供应商细分-有效SRM计划的第一步

我们欢迎Vikash Sharma经理的这篇客座文章《全球经济展望》，全球采购咨询供应商。

正确的供应商细分是一个有效的SRM计划的初始和不可或缺的步骤。它可以帮助驱动和交付增加的供应链价值。许多组织倾向于将供应商细分视为一项离散的活动，关注特定的供应商以及与这些供应商的业务。传统的想法是，“如果我们花更多的钱在他们身上，他们一定很重要，因此他们是战略伙伴。”当然，所有的供应商都在帮助向最终客户交付他们所提供的产品或服务方面的价值。然而，只有少数人能够脱颖而出，为组织创造竞争优势。

定义供应链细分

这是对供应商基础进行划分的过程，以确定与特定供应商的适当接触水平。这还有助于定义在不同级别管理供应商所需的正确资源级别。除了业务需求，细分还需要与品类战略保持一致，并考虑公司的目标。

细分层级结构和术语因公司而异，但通常限于三到四个以“战略”为顶端的公司。较低的级别拥有最多的供应商和交互(不包括正常的日常事务)，更多的是一个例外。中间层通常由需要绩效管理的供应商组成，这些供应商有持续改进的机会。顶层供应商提供的商品或服务提供竞争优势或机会，以推动收入增长和增加价值。

分割的四个一般级别是:

• 战略
• 业务基本
• 杠杆
• 手臂的长度

有各种属性决定了供应商的细分市场。每个属性都有许多影响细分的杠杆。以下是组织在进行细分时最常用的属性:

1. 供应商花。与供应商的年度支出成为该细分市场的关键杠杆。组织根据供应商情况为每个部门决定支出阈值。同样重要的是要考虑年-月支出增长，这提供了未来的供应商参与水平。可能有一个供应商没有大量的支出，但组织计划扩大他们的范围，并将他们视为战略合作伙伴。

2. 创新/协作。此属性度量供应商的协作级别和产品/服务的性质。这通常有两个杠杆:
   • 要约的特殊性-供应商与组织合作提供独特的产品，或者他们根据组织的需要定制产品．一些供应商还出售现成的或商品化的产品/服务。
   • 突破提供-供应商和组织之间的协作水平可以为公司提供战略(创造新的部门，进入新的市场)，竞争(夺取市场份额，提供更好的服务)或运营优势(降低成本和流程改进)。

3. 这有助于理解供应商和组织之间存在的关键过程的联系水平。与此同时，它还评估它们之间发生的知识或关键信息的共享。这一整合将在两个关键领域对两国关系产生持久影响:
   • 与关键工序的联系-供应商和组织流程影响整合的强度，可能有以下任何一种:
     • 为双方提供优势，并共同配置他们的流程
     • 分享最佳实践
     • 共享关于彼此流程的有限信息，以达到顺利运行所需的程度
     • 是否有完全独立/离散的过程
   • 关键信息/知识的共享——现有的信息共享也代表了整合规模。双方可以进行战略对话，通过高级领导人交换机密信息和知识产权。有些人可能只通过双向对话了解战术信息。在大多数供应商关系中，这只是单向指令，组织提供的需求很少或没有信息共享。

4. 供应商的风险。这个属性不仅影响细分，而且决定了组织的采购策略和供应计划。我们可以从两个角度来看待风险:
   • 潜在的失败-这有助于我们评估供应商产品/服务失败对公司的影响程度。根据它对组织运作造成的破坏，可以将其分为低风险和高风险。也可能出现与供应中断相关的二次故障。
   • 真正的失败-这里我们认识到过去供应商失败的事件/事件及其对业务连续性的影响。这种失败的频率和组织所经历的破坏程度将决定从高到低的风险水平。

5. 客户的影响。供应商的产品/服务能使组织提高客户体验或显著增加客户基础，就会对客户产生非常独特和直接的影响。与那些对组织与客户的互动没有影响的供应商相比，这些供应商将大多处于细分的上层。在某些情况下，供应商提供的产品可以对组织的员工产生影响，帮助吸引和留住人才，同时提高员工的整体体验。内部和外部客户影响评估可以单独评估，并包括在细分活动中。

俗话说得好，‘a良好的开端是成功的一半“细分是设计和实施稳健SRM工作流程的第一步。”每个组织根据其商业计划或战略有不同的优先级属性。选择和扩展供应商细分的属性取决于组织的商业计划或战略，但这些可以被视为细分的总体框架。准确的细分有助于识别关键的价值驱动因素，选择适当的参与水平，并决定供应商参与频率。