花很重要SolutionMap当公司准备确定采购技术提供商以支持其采购业务流程时，提供了一个有用的基准，而我们的新的TechMatch℠工具能快点给你一份候选名单吗．但在你到达这一点之前，你必须成功地在你的组织内进行投资，这对许多人来说是一个主要的障碍。
约翰·箴言半导体公司KLA Corp.的采购主管说，实际上有一个成功的关键步骤经常被忽视:将采购技术投资嵌入到组织的整体战略IT路线图中。为整个采购组织设定一个长期的愿景。确定你未来需要什么工具和系统。请求资源作为公司整体技术战略的一部分，而不是一次性的，IT功能将成为一个盟友。
这篇技术选择文章实际上是消费问题的新5步“购买采购技术指南”中的一篇。点击这里查看完整指南。
每个公司都有一个IT计划流程。了解IT路线图是如何确定的，并遵循已定义的流程来计划和资助未来的采购技术。你可能仍然需要与其他项目竞争，但你已经在桌子上有了一席之地。您将把采购/供应链定位为具有系统投资计划的合作伙伴。
艾伦大米Primo Water Corp.的全球采购副总裁，他提醒我们，技术只是采购的推动者，cpo必须这样对待它。首先，建立一个具有正确目标、人员和流程的组织——然后确定技术如何提供支持。
Alan强调了在进行技术投资之前，首先评估组织成熟度的重要性。
他说:“采购集团要么受到差距的驱动，要么受到目标的驱动，他们需要建立桥梁，以达到目的地。”“您需要通过以下关键指标对整个采购组织进行基准测试:您的采购组织的总体投资回报率是多少?每个采购FTE(全职员工)的投资回报率是多少?与其他花费和规模相似的组织相比如何?你管理下的支出和总支出是多少?确定采购成本，你能带来什么，以及作为支持企业总体目标的职能，你应该在哪里。”
托马斯Wiemer计算机网络公司Juniper Networks的数字采购转型负责人说，投资回报率是公司试图决定购买何种技术的关键因素。
“首席财务官继续受到采购技术投资‘回报’的挑战，特别是当它旨在整合员工和供应商的‘用户体验’时，”Wiemer说。
根据他的经验，大多数公司在财务计算方面仍然非常传统，要么需要裁员，要么取消现有工具来批准投资。作为实践领导者，Tomas发现这种方法并不令人满意，因为它没有考虑用户或供应商的体验。
托马斯说:“许多公司都在谈论数字化，但他们只有25-30%的数字化计划，70%的计划仍然开放。”然后，你必须提出投资的理由，但是，特别是在采购方面，可能很难给出一个支持开放获取和供应商创新的功能的数字。
那么，如何制定一个长期的采购技术愿景，并“证明”投资?
关键是要知道与市场相比你处于什么位置:你的竞争对手在做什么?什么是一流的?你的客户在技术上有多先进?他们对供应商有什么要求?今天和未来的监管环境会有什么影响?是什么花很重要哈克特、CEB/Gartner的预测?要想获得公司领导层甚至股东的支持，关键是要确定自己的相对位置，并考虑法规和客户要求等战略因素。
就在投资之前开发业务案例而言，它将需要一个“合理的估计”——解决方案的成本是多少(年度订阅、实现成本)，您是否需要一个实现合作伙伴，实现和可能的数据迁移过程需要什么?你需要在费用方面做一个硬通货估计。除了通过行业、技术和供应商研究获得投资信息，并根据公司规模和技术用户数量进行计算之外，网络是这个过程的一个关键因素。万博体育下载app除了参加相关的会议和社交活动，你还可以考虑加入或建立一个当地的跨行业社交团体，与你的主要客户进行交谈，了解他们的内部采购流程、最近的技术投资，以及他们取得的软硬效益。
现在你需要推销投资采购技术的好处。许多公司错误地把重点放在实现增量节约上——但高管们知道，这口井迟早会干涸。所以你还需要考虑投资回报率以外的东西，尽管这很重要。还要围绕效率、有效性、合规性和风险管理改进进行投资。
John说，合同生命周期管理提供了一个很好的例子:“考虑CLM:对于大多数公司来说，它更少地关注投资回报率，而更多地关注管理风险和合规，因为这些已经成为董事会层面的担忧。”“一个强有力的论点是，技术将释放资源来履行核心采购职责——不是其他(非采购)职责，而是更多的战略/较少的战术活动。”
他警告说，尽管在业务案例中包含跨功能的好处是好的，但你不应该把你的案例建立在其他功能的好处上。相反，作为一名采购主管，你应该专注于你能够控制和交付的东西。
John还鼓励与所有采购投资项目的财务和审计保持一致，而不仅仅是利益相关者。关心融资。它拥有控制权，并希望将风险降至最低。拥有金融支持者对你的成功大有帮助。
除了直接的资源需求和好处之外，还要确保对实施时间表有深刻的理解，如何推动采用/所需的用户培训和维护需求向前发展。如果公司以前有过用户接受度不高的经历，他们在投资新技术时可能会特别谨慎。有一个可靠的实现和用户采用计划可以消除这种保留。
杰米嘎吱声管理咨询公司里奇韦尔集团(The Richwell Group)的总裁斯特恩说，购买技术需要有意义的数据和对公司如何为这类项目制定预算的有意义的理解。
她说:“供应商说，一项技术可以在任何地方节省10-70%的费用——这没什么用。”“如果你在采购技术方面寻求投资，你首先必须确定你公司的融资流程——这似乎是显而易见的，但这一步经常被忽视。所有公司的融资流程可能都不一样，但投资总需要一位高管签字批准，而高管们要处理的是事实、数据和数字。如果你能提供这些，你就有可能获得批准。我给出了很多比率:‘你每付出一美元，就会收回一美元。这些措施可以包括直接节约、精简等。”
Jamie说，要获得这些信息，你首先需要对你的业务有一个坚实的了解。
“在你做功课之前，不要看支出问题:你需要知道你花了什么，怎么花——能够验证我们(不必要的)大出血$$$$一年。”
弗兰克·卡拉汉房地产公司世邦魏理仕(CBRE)采购与采购高级副总裁霍恩说，他建议在购买技术之前，让高管团队达成共识。他说:“在投资企业范围的采购技术时，协调所有受影响的内部利益相关者是很重要的。”“这不能仅仅由房间里最大的花费来决定。这需要一个合作的对话。”
Frank还提到，您需要确定您是哪种类型的客户，以确保选择合适的提供商。例如，考虑一下你的风险承受能力是很有启发性的:你是否有能力与一个领先的供应商合作，在那里你可以期待一系列的结果/表现，并着眼于更大的回报，或者你是否需要一个经过验证的领导者，提供可靠但几乎没有破坏性的功能?
托马斯说，从一开始就要记住的另一件事是兼容性。他建议预先投资RFI，以确定哪些技术可以与您现有的IT基础设施集成。
Tomas说:“否则，你可能会在纸上有3-4个选择，但集成挑战可能会帮你选择提供商。”“大多数公司在开发RFI时会走捷径。它在一周内组装，只是为了了解市场情况。然后，他们继续前进，只是因为不完整的信息和错误的假设而在后来的过程中挣扎。”
无论你是在市场上寻找从来源到支付的套件，还是介于两者之间的任何独立解决方案，Spend Matters的5步指南都可以帮助你沿着“数字采购买方周期”前进。
讨论: