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“风险”和“风险管理”这两个术语就像是商业领域的终极罗夏墨迹测试(Rorschach test):对许多人来说，它们意味着许多不同的东西。这同样适用于术语"价值——甚至不要提“供应管理”。甚至像“供应风险”这样的特定术语也有许多解释(例如，这不仅仅是供应商的风险）.
这样做的问题是，如果公司内部的人对各种术语的定义不同，那么他们将如何更好地共同管理这些领域?很可能不太好。
风险管理是一种奇怪的动物。一方面，它关注“出错的事情”，并专注于定义和减轻在价值链中产生不利事件的各种外部风险。另一方面，这些不良事件会影响与利益相关者相关的绩效(即可测量的价值)。这样的绩效和价值交付关注的是“一切顺利”和回报，而不是风险。
因此，关键是要意识到风险和回报是密不可分的。如果确保供应链和供应商的交付价值(并随着时间的推移不断改进)是供应管理的全部内容，那么供应价值不仅应该是预期的(即，如上所述的预期价值)，而且应该是受保护的(即，通过供应风险管理确保的受保护价值)。作为旁注，您是否考虑过“期望值”的概念使用了术语“价值”，尽管它大量应用于风险管理领域(即计算各种风险的预期概率和影响)?
无论如何，当务之急是确保最重要的性能指标(即kpi)不受风险的影响。然而，这些单独的kpi很少进行单独和系统的风险管理，缺乏风险调整的绩效管理意味着你将会暴露出来将最终会赶上你的。问题并不仅仅是来回走动，通过工具Y应用风险管理技术X来解决z类型的风险。在大多数公司中，有十几个根本的脱节，阻碍了风险管理得到适当的资源、协调、管理和改进。只有通过有针对性的实际干预措施来解决这些问题，才能真正找到可能使供应风险管理工作得不到优化的根本原因。
在本系列中，我们将探讨12个关键的供应风险管理断开。本简介，第一部分，重点关注以下四个方面:
- 风险范围及利益相关者
- 绩效与风险
- 风险类型与影响
- 风险与成本(例如，“风险成本”)
如果你是一名从业者，你应该能够看到哪些脱节对你来说是最大的问题，让自己更有弹性(即，减轻风险和从风险中恢复的能力)，并可预测地表现出色。如果你是一家咨询机构，你可能会发现一些改进方法的指针。如果你是解决方案提供商，无论是在供应风险管理领域，还是在更广泛的领域，你都有希望得到一些关于如何解决更多战略痛点的想法。