顶级咨询公司科尔尼(AT Kearney)、美国供应管理协会(ISM)和CIPS正在推广一种名为ROSMA的衡量标准，即供应管理资产回报率。它试图根据宣传材料推广一种衡量采购绩效的方法，即“说CFO的语言”。
最近，我重读了我的美国同事Pierre Mitchell关于这个话题的优秀文章，这引发了我的思考。在加入Spend Matters之前，皮埃尔负责管理哈克特的采购基准项目，他比我认识的任何人都更了解采购措施、基准等方面的知识。
我对ROSMA的分析相当简单。坦率地说，我不太喜欢我们仍然在采购中关注“节省”，尽管我承认它不会很快消失。所以我最初的感觉是对ROSMA在这方面有些消极，因为它非常关注这一点，尽管它确实允许获得一些其他的好处。
皮埃尔说, ROSMA;“将一年中节省下来的硬成本除以推动这些节省的采购职能的成本。ROSMA在ROI的“R”部分增加了一些额外的深入分析，以分析支出影响、被触及的受影响支出的百分比，以及从这些“触及”(例如，采购项目)中节省硬成本的“收益”)。”
此外，我对企业准确衡量自身储蓄的能力也深表怀疑，除非它们使用储蓄Sievo的软件。但这又是另一个问题了。
现在忽略这些点，在我看来ROSMA有一个根本和致命的缺陷。你最终得到了一个ROI类型的数字，建议是这个数字越大越好。然而，这个数字是“节省”数和“函数成本”数(方程中的分子和分母)的结果。我们来看两种情况。
组织一个第三方花费了10亿美元(英镑、欧元等等)。它的采购功能非常小，只有10个人，总运营成本只有100万美元。他们只承担了支出的一小部分，可能是10%，并宣称每年从他们的工作中节省了400万美元。
组织两个在供应商身上花费了10亿美元。他们的采购团队规模更大，影响的支出也更多，有50人，运营成本为500万美元。他们的存款是1500万美元。
现在，任何明智的人，在被要求选择哪个采购功能更成功时，都会选择第二个。净收益是1000万美元，而不是30亿美元，而且估计随着支出影响力的增大，非储蓄收益也会大得多。显然，如果组织一扩大其采购团队并复制组织二，将会给股东带来好处。
但是一个人的ROSMA是400%(或4)，而两个人的ROSMA是300%(3)。所以如果不向首席财务官解释，她会选择第一个——这是一个更好的回报，不是吗?
从股东价值的角度来看，这是完全错误的。
这就是我们现在想说的。如果一种方法可以从根本上导致错误的解释和潜在的错误决定，我不明白为什么我要使用它。所以不要告诉我你的ROSMA是什么——它对我来说毫无意义。(维也纳)*。
我相信我们会回来更多关于这个问题的内容;这是一个皮埃尔和我都很关心的话题。
＊狡猾的音乐参考
良好的讨论。任何功能/资源的价值贡献度量都是复杂的。不幸的是，那些倾向于管理“平衡”记分卡的金融霸主们一直在接受PPV价值破坏学派的培训。这显然是一个庞大的话题。金，你说对了。
但要注意的是，“大额储蓄肯定表明的是以前的无能，而不是当前的辉煌。”对暴露历史上的不佳表现的恐惧，是改善的一个巨大障碍，这是一种从攻击、恐惧和功能失调的企业文化中习得的特质。沉没成本是沉没的。失去的储蓄就失去了。经济成本是向前看的。机遇是向前看的。是的，让我们从过去吸取教训，但不要互相扔石头，以免被石头砸到。嗯，我想换个说法。
伊恩，是的，它应该是所有成本相对于所有成本/投资(例如。技术工具)在执行供应管理过程的资源中-独立于资源报告的组织结构。我们在哈克特就是这么做的。很难捕捉，但如果你不这样做，它从根本上是孤立的，不能真正进行比较，因为每个人的组织方式都不同。
b+t，我喜欢你对价值的评论。非常递归，非常有禅意。我将采购价值视为来自支出/供应价值(同一事物的两个方面)。你从花费中得到供给)在利益相关者度量系统的眼里。价值本身效用/成本,但是很难计算“跑龙套”,所以你必须建立平衡计分卡的价值”代表涉众目标希望领带回到伊娃之类的礼节是超级估值标准,但也可以提取的成本节约一点绿色眼罩霸主。
既然良好的采购是一个跨职能的团队活动，为什么不衡量公司人员总成本的回报呢?或者像麦肯锡季刊在1989年建议的那样，ROSK——技能回报。
利润除以员工成本。
利润头脑，不节约成本，所有员工不只是一个职能。
如果采购真的是战略性的，那么衡量“只是我们的一部分”的想法是没有意义的
你不能计算价值!
如果可以，它就不会是“value”，而是“[insert calculation]”。
部分问题在于，采购所做的许多增值工作，如风险管理或供应商关系管理，难以衡量，因为它要确保供应链尽可能顺利地运行。如果供应商的交货率是100%，那么采购完成是好事，还是一切照旧?
另一种假设情况是:一家全球性公司的采购团队发现，由于火山爆发导致航空旅行中断，供应链处于危险之中。经过大量的工作和费用，它将应急安排到位，以确保不会发生中断，并可能使其在这种情况下比竞争对手具有优势。然而，没有火山爆发发生。采购团队实际完成了什么吗?
丹
我不得不说，这个假设的比喻对我来说有点太隐喻了。采购小组为什么要处理火神的爆发?
那我觉得你的假设有点太严格了!作为一名经理，我总是有一些kpis，它们有潜在的点可以衡量。也就是说，如果爆发的威胁迫在眉睫，你就可以在压力测量中得到这个。那么组织行动中的所有插入或改进都将在这个特定的测量中清晰地显现出来，或者如何显现呢?然后你的戏弄落下。
这很难说是比喻，因为它确实发生了。
2010年，“Eyjafjallajökull”爆发，西欧各地的飞机停飞、机场关闭，对航空货运造成了巨大影响。
供应链管理人员会采取应急措施防止这种情况再次发生，比如确定替代供应商或计划通过其他运输方法重新安排关键供应的路线，这几乎超出了幻想的范围。
我想说的是，如果那次喷发永远不会再次发生，所有这些应急计划都是在浪费时间吗?这能让你得到管理层的认可吗?
你突然变成了一个理性的声音!!商业的其他部分几乎完全根据过去的糟糕情况来衡量自己!节约成本本身只适用于任何情况下重复购买同一规格的任何组织的战略计划半途而废,不承认的更广义的“真正的降低成本”金姆Godwin称之为甚至直接比较时可以一个谎言比较个体,部门或整个组织。10年前一个月要花几千美元的2Mb宽带连接，现在的价格是多少?这是否让电信买家比价格在一年内上涨5%的MRO买家更好?或者是燃料买家，他们的成本在一年内减少了一半?采购部门真的需要找到一个比“节省”甚至“避免成本”更好的价值贡献衡量标准(例如，有人想聘请廉价的律师吗?)当我们可以更准确地定义价值贡献时，我们就可以有一个ROSMA。
问题是ROI中的R是“节省成本”而不是“增加利润”。
孤立地采取任何单一措施都充满了问题和可能导致的无益行为。但如果你看看ROSMA的基本原则——投资回报——有一种观点认为这是正确的方法。大多数采购组织的工作量都超过了他们所拥有的资源所能处理的工作量，所以接下来的问题是如何配置他们所拥有的资源以达到最大效果?优先级的问题本身就是一个大问题，但是将潜在价值与交付所需资源进行比较的RoI方法肯定是正确的。当然，价值与接收者或利益相关者有关，所以对于某些以硬节约为目的的地方，ROSMA将是正确的衡量标准。对于其他人来说，情况可能并非如此，但我们不要自欺欺人地认为，在可预见的未来，真正的成本降低对大多数采购团队来说并不重要
巨额储蓄肯定表明了以前的无能，而不是当前的辉煌。
彼得，我完全同意。对节约成本的关注分散了对采购职能的关注。特别是，我不相信任何公共部门报告的储蓄数字，因为它们是政治驱动的，只是政治家的营销工具。那些你年复一年省下的钱似乎已经失去了意义，而真正的节省是实现价值和避免成本。反向拍卖在该行业如此受欢迎的原因是，节省的成本是可以衡量的，而通过伙伴合作实现的潜在更大的节省成本则不是因为它们更难衡量，因此会计师和政界人士对它们不感兴趣。