杰森·布希(《开支问题》):首先介绍一下Commerce One的背景和历史，以及市场模式的演变，以及这将如何最终吸引你加入Oxygen Finance，这将很有帮助。
马克·霍夫曼(氧气财经)让我从今天开始。一开始专注于采购领域。然后，当我们开始考虑如何在实际环境中真正工作时，我们决定我们必须在采购部门放置一个专门的盒子，直接将订单发送给采购部门和供应商。然而，这并没有真正起作用，因为购买(和AP)并没有真正地协作，事物不像今天那样联网，而且购买不能维护盒子。
接下来，在Commerce One，我们决定集中流程和信息的交换。在那一刻，市场和建立市场联盟的整个概念产生了。然后我们推出了第一个市场。我们的第一个客户是英国电信。有了英国电信(BT)，我们又有了新加坡电信(Singapore Telecom)，然后是通用汽车(GM)和其他汽车原始设备制造商。然后我们开始向A&D、石油和天然气等公司销售市场。这些公司很快就走到了一起，在世界各地组成了多个财团。然后，世界受到了市场严重低迷的打击。
杰森·布希(《开支问题》):发生了什么事?
马克·霍夫曼(氧气财经)随着商业开始放缓和9/11事件的发生，公司冒险的意愿减弱了。经济非常困难，人们都在撤退。公司开始以老式的方式运营，市场停止或减缓了市场产品的开发(基于我们的代码)并将其推出。因为Commerce One采用的是收益分享模式，这对我们造成了伤害。然而，这其中也有一些教训。
此时，我们看到了让供应商大规模采用解决方案的挑战(今天称为“供应商支持”或“供应商入驻”)。虽然Commerce One已经开发了一个系统，使供应商能够通过网络将他们的个人电脑连接到我们的市场——如果你是一个更大的供应商，你可以直接将你的系统与市场集成到系统中，但实际上要做到这一点是很困难的。我们发现供应商的接受速度很慢。这非常困难。
杰森·布希(《开支问题》)你从这一切中学到的最重要的一课是什么?
马克·霍夫曼(氧气财经):也许我在Commerce One学到的最重要的教训是，我们真的不了解SaaS模式。事实上，这就是我们正在创造的东西，但当时没有人这么叫它，我们也不太清楚。无论是在收入/融资还是软件方面，我们都没有可以借鉴的模式。在我们的例子中,首先,我们预先识别大量收入,指望市场保持融资的商业/事务流公司的一个大问题我们遇到了在我们的案例中是创造市场与联盟的公司和每一个人都有自己的模式。回想起来，我应该在一段时间内确认所有收入。如果能有一个持续发展的模式，即在市场上提供初始支付和流量，那就太好了。
其次，从Commerce One的角度追求真正的SaaS模型需要不同的交付/架构。我们把市场基础设施卖给客户，他们在自己选择的位置管理硬件和软件。他们还为他们的垂直。它还需要不同类型的个人来管理市场。公司(在联盟内)将人员提升到管理职位，这些职位是“汽车人员”或“钢铁人员”或“飞机人员”，而不是软件人员。然而，建立市场并将其扩展到垂直领域是一项软件工作——你会希望有人出于商业目的在身边，是的，但企业应用专业知识被忽略了，而且是需要的。SaaS模型可以为财团解决这个问题。
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