Spend Matters欢迎Santosh Nair的另一篇客座文章《全球经济展望》。
如果你问5位首席采购官，他们认为自己的采购职能有多有效，你可能会得到5个不同的答案。不仅仅是能力水平的差异，还有他们衡量的能力类型以及他们如何定义这些能力的差异。而且几乎总是不成比例地关注年度成本节约，而对其他绩效指标的重视程度较低。
衡量和管理采购绩效的另一种方法是使用平衡计分卡方法。我见过(并帮助过)几个cpo部署这个解决方案，结果是变革性的。平衡计分卡是一种绩效衡量框架，它在传统的财务指标基础上增加了战略性的非财务绩效指标，并提供了一种更“平衡”的组织绩效观点。在采购方面，以下是部署平衡计分卡的宏观方法:
- 非常清楚地定义组织目标，并确定当前正在度量的度量标准。
- 进行一次头脑风暴会议(可能由一个3理查德·道金斯在您的组织环境中，哪些度量标准真正重要。这必须与高级管理层的期望和优先事项相协调。
- 需要考虑的指标包括内部客户满意度、供应商关系、财务绩效和人才管理。在每个区域中，可以确定更具体的度量标准。
- 并非所有参数都是相同的。确定真正推动组织绩效的前5名。
- 定义每个指标，建立基线，并根据行业基准确定目标。
- 根据个人目标筛选这些目标，并建立过程，在持续的基础上衡量这些目标。
- 建立月度回顾会议，跟踪进度和纠正措施。
部署这种方法将组织的焦点(资源、过程、系统)转移到真正有影响的活动上。记分卡有助于把船驶向正确的方向。作为记分卡一部分的一些指标如下所示:
- 消费。采购预算占采购总支出的百分比;每个采购员工的采购总支出;合同支出占总支出的百分比;在供应链管理下的支出百分比;供应商多样性支出
- 储蓄。节省总额;总储蓄占购买支出的百分比;每个采购员工的总节省;供应链部门的成本投资回报率
- 供应商。总供应商;积极的供应商;每100万美元支出的活跃供应商;在战略供应商上的支出占总支出的百分比;其他供应商关系和风险指标
- 运营指标。订单到订单的内部周期时间;按时收到采购订单和发货的百分比;在一个工作日内满足关键请求的百分比
- 应付账款。每个应付帐款员工的发票总额;处理每张发票的总成本;通过电子转账和电子数据交换处理的发票的百分比;因打折而节省的钱;通过基于web的电子发票处理的发票百分比
- 别人。符合安全要求;每位员工的平均培训支出;用于衡量绿色采购计划的指标
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我认为这很好
比尔，你是不同意连贯的绩效管理系统(以及计分卡作为其组成部分)的想法，还是诺顿/卡普兰(Norton/Kaplan)的“平衡计分卡”方法(或任何过度设计的概念实现)才是问题所在?如果是前者，我就不同意你的观点了。记分卡上的不一致(例如，利益相关者记分卡与采购记分卡与供应商记分卡)可能是采购转型的最大障碍之一。
Aleksey，我同意理解绩效指标之间的联系是很重要的，理解(并展示)领先的能力/实践与落后的kpi之间的联系更是如此。例如，展示在适当管理下的支出表现与管理不善的支出表现是SUM(采购可以帮助实现)的一个很好的论据，我看到一些公司这样做。
在我们的网络直播中，我们深入研究了各种kpi /基准://www.szcsmm.com/万博体育下载appresearch-library/video/top-ten-benchmarks-procurement/
一个被忽略的重要观点是，这些目标应该通过因果关系相互联系起来。它们不是单独存在的。
给我一张平衡计分卡，我会告诉你一个不知道自己为什么存在的组织。
比尔，实际上公司(和顾问)不喜欢展示他们的记分卡。只有一些公司(比如乐购)这样做。
kpi不仅仅是“工具”，如果kpi是“大师”，我不认为这是一件坏事，如果它们被适当地设计为获得一致性，让人们做正确的事情(和正确的方式)，支持转型工作，等等。问题是kpi和最终目标需要不断调整以适应目的。否则，它们不可避免地会成为负担，就像你说的，我们会觉得自己是它们的奴隶。但是，这些努力是值得的，否则，您最终会被动地依赖于遗留指标(例如，PPV)，并让其他人为您定义您的指标，而不是扩展您的指标以与您的扩展能力和交付的价值保持一致。
这是一个重要的话题。你所衡量的就是你所得到的，所以如果你想要优秀的供应绩效，你需要在同样优秀的绩效管理过程中有优秀的指标。
说得好，但是:你如何确保kpi保持在适当的位置——作为工具，作为达到目的的手段——而不是篡夺并成为主人?
例如，我认为一个好的公司应该有一个较低的“准时交货”KPI，因为他们应该在“应该采取”的基础上雄心勃勃地定义交货时间。