供应商细分,一个有效的SRM的第一步计划

我们欢迎这篇文章来自Vikash Sharma经理《全球经济展望》全球供应商采购咨询。

正确的供应商细分是一个有效的初始和积分步SRM计划。它可以帮助驱动和供应链提供增加价值。许多组织倾向于认为供应商细分作为离散活动,专注于特定的供应商和业务与供应商。传统认为,“如果我们花更多的钱,他们一定是重要的,因此它们是战略合作伙伴。“当然,所有供应商扮演一个角色在帮助提供价值给最终客户的产品或服务。然而,只有少数脱颖而出,创造竞争优势的组织。

定义供应链分割

这是供应商细分的过程中确定一个适当的水平的参与特定的供应商。这也有助于定义所需的资源管理各级供应商。除了业务需求,细分也需要结合分类策略,并考虑公司的目标。

分割层结构和命名法从公司差别很大,但一般限于三个或四个与“战略”。低水平最高的供应商数量,和交互(不包括正常的日常事务),更多的例外。中间层通常是一个混合的供应商需要绩效管理与持续改进的机会。顶层供应商提供商品或服务,提供竞争优势或推动收入增长和增加价值的机会。

四个通用的水平分割:

• 战略
• 业务基本
• 杠杆
• 手臂的长度

有各种属性,确定供应商的部分。每个属性可以有许多杠杆影响分割。下面是最常见的一个组织使用的属性细分:

1. 供应商花。每年花在供应商变成了关键杆段。该组织决定花阈值基于他们的供应商的每一段风景。同样重要的是要考虑同比增加消费的增长,提供未来供应商参与水平。可能有一个供应商没有实质性的花,但是该组织计划增加范围和考虑他们作为战略合作伙伴。

2. 创新/协作。这个属性措施协作水平和性质的产品/服务供应商。这通常有两种手段:
   • 特异性提供——供应商已经与该组织合作提供一个独特的产品,或者他们定制的组织的需要。一些供应商也卖现成的或商品化的产品/服务。
   • 突破提供——供应商之间的协作水平和组织可以提供公司战略(创建新的段,进入新市场),竞争(获取市场份额,提供更好的服务)或操作优势(降低成本和过程改进)。

3. 这有助于理解与关键过程之间存在的联系供应商和组织。一起,评估分享知识和他们之间发生的重要信息。有两个关键领域的集成的关系上产生持久的影响:
   • 联系与关键过程——供应商和组织过程影响集成和强度可以有下列:
     • 双方提供了一个优势,共同配置他们的流程
     • 股票的最佳实践
     • 股份有限公司信息在彼此的过程在一定程度上要求运行平稳
     • 有完全独立/离散过程
   • 共享关键信息/知识——这种信息共享存在也代表了集成规模。可能有一个政党之间的战略对话,他们通过高层领导人交换机密信息和知识产权。有些人可能会沉迷于战术信息通过一个双向对话。在大多数的供应商关系,它只是单向的指令,组织提供很少或根本没有信息共享需求。

4. 供应商的风险。这个属性不仅影响分割,也决定了组织采购供应策略和计划。风险可以通过两个镜头:
   • 潜在的失败——这有助于我们驴的大小影响公司由于供应商产品/服务的失败。低到高之间的这种可分为基于中断风险会导致组织业务。还可以有二次失败与供应中断。
   • 真正的失败——在这里,我们认识到过去的事故/事件的供应商失败和它对业务连续性的影响。此类故障的频率和程度的破坏组织将决定风险级别从高到低。

5. 客户的影响。供应商的产品/服务,使得组织能够显著增强客户体验或增加客户群有非常独特的和直接客户的影响。这些供应商将主要在上层的分割,与供应商没有对组织的影响与客户互动。也有供应商提供的情况下会影响一个组织的员工,并帮助吸引和留住人才,同时提高整体员工的经验。内部和外部的客户影响评估可以单独评价,包括在细分活动。

因为它是正确的说,好的开始是成功的一半”。分割的第一步是设计和实现一个健壮的SRM工作流。每个组织都有不同的优先级属性基于他们的业务计划或战略。为供应商选择和扩展属性分割取决于该组织的业务计划或策略,但这些可以被认为是一个分割的整体框架。准确的市场细分有助于识别关键价值驱动因素,选择适当的水平,决定了供应商参与的频率。