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当我们经历一系列独立的CPO课程时——因为所有的CPO故事都是不同样的，我们遇到过一些人，他们认为尽管按照剧本行事很重要，但秘诀其实是“如何将剧本应用到你所处的情况”。换句话说，我们必须使我们的方法适合于目的，因为每个情况都是独特的。当我们从这些情况中学习时，我们会应用这些教训，不断变得更好。
“你可能会学到很多东西，”他说，“但它们只有在你成功地应用它们并知道在哪里找到它们时才会有用。这就是为什么Spend Matters的人所做的事情如此重要——分享更好的实践。”
汤姆·纳什是美国红十字会这是一个非营利性的人道主义组织，在紧急情况和灾难发生后帮助那些需要帮助的人，也是美国最大的血液提供者(覆盖美国40%的血液供应)。它的规模和范围与《财富》500强公司相当，在fda监管的环境下运营，营业额超过30亿美元。
纳什是一名经验丰富的首席信息官，曾在四个不同的行业担任过四次首席信息官，他用一种相当独特的“方式”取得了成功。
在他之前的职位中，他是壳牌服务公司(Shell Services Company)的全球采购流程负责人，这是一个跨所有运营部门工作的共享服务实体。正是在那里，纳什帮助创建了一个全球采购委员会，这是前所未有的。这个由企业领导的董事会通过了与壳牌公司共同支出的业务计划相一致的采购战略，由高级主管和与采购合作的业务副总裁组成。纳什向贝罗的采购和合规专家讲述了他是如何将这一成功的举措转变为利益相关者咨询委员会在美国红十字会
在他的另一个“改变采购概况”的成功故事中，他通过使采购技术选择成为一个业务流程计划，而不是一个采购计划，扭转了采购技术选择的局面。他邀请了一位“支出问题”分析师到一间由主要商业领袖组成的房间里，向他们介绍了所有行业最佳平台的基准，并解释了支出管理解决方案候选名单的优缺点。然后，他让商业领袖最终选择解决方案。在哈科特集团的2020年年度最佳实践大会，他在“实现我们的数字(申请支付)投资的投资回报率．"
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作为全球财富500强和大型非营利组织的CPO和CSCO(首席供应链官)，纳什通过实践经验学习了他的CPO技能，并拥有良好的领导力，他坚定地相信与他人分享经验和教训。他说:“尤其是对新的首席运营官来说，这样他们就不用再去踩我已经踩过的洞了。”
那么，他作为新首席运营官的第一天是如何度过的呢?
他说:“在我第一天走进公司大门之前，我做的第一件事就是联系我的利益相关者。这是我从迈克尔·沃特金斯(Michael Watkins)的《前90天:各级新领导的关键成功策略》(First 90 Days: Critical Success Strategies for New leadership at All Levels)一书中学到的。它教会我，当你在一个角色上工作一段时间后，你就会在那个世界里根深蒂固，所以最好记住，其他世界可能会有不同的运作方式。”
尽早与人“交谈”
“首先，我在我的每个工作场所都这么做过，我发现谁是高级利益相关者:商业领袖、总法律顾问、首席多元化官、首席审计官等等，基本上是关键的影响者和决策者。这通常是一个大组织中10到15人的名单。
“一旦我和他们每个人安排好了会面(打电话或见面很重要，而不是发邮件)，我就会以新的CPO的身份向他们介绍自己，并向他们解释我很期待加入这个团队。然后作为讨论的一部分，我谈到了共同的期望:他们对我的期望和我对他们的期望。
他解释说:“这不是大多数高管习惯的事情。”“他们通常没有意识到采购部门对他们有任何期望。但它很受欢迎，从一开始就传递了正确的信息。它告诉他们，他们对采购很重要，你是一个团队合作者，它甚至在你到达之前就建立了关系。这很简单，但很有效。
“一个有经验的CPO知道，你必须在这方面做得很好，因为你的职位有多高并不重要，重要的是你在股东眼中的形象。坦诚相待、良好合作至关重要——而这一切都始于人际关系。所以，尽早接触意味着你甚至在上任之前就已经开始了这方面的工作。”
赢得相互尊重
“一旦你担任主席，你就可以开始确保你和你的利益相关者是一致的。我工作的前提是，只要我们彼此理解，我们的团队就能更好地合作。所以我和他们谈论我的目标，他们也和我谈论他们的目标，我们看看我们在哪些方面可以达成一致。我说得很清楚，我这么做是因为我要对他们有所要求。
“我从一开始就一直要求的一件事是，如果他们对我或我的团队有问题，他们来找我，而不是找我的老板或其他人。我请求他们给予我职业上的礼貌，先来找我，这样我就能解决问题。许多领导者会欣赏这一点，然后他们会要求回报。它在当时和那里建立了正确的关系，最终它会支付很多红利。我们都知道，事情总会发生的，你想要确定的是，当事情发生时，你是第一个知道的人，他们会安心地拿起电话，愿意诚实而直接地谈论这个问题。”
理解目标
纳什议程上的下一件事是建立一种相互理解，即每个人都在为同一个目标而努力——为了业务。
他表示:“你需要强化这样一种观念，即不仅仅是采购在这里工作，销售或财务在那里工作。”“我们需要打破这些藩篱，这样我们才能朝着相同的商业结果共同努力。作为首席采购官，你需要让你的团队意识到，你不仅关心自己的结果，为了采购的目的，还关心我们如何作为一个团队提高业务绩效。
“我们怎么做呢?”我们分享信息。这与早期与高级涉众交谈的概念类似。在我到达之前(在我自己的时间)联系我的直接下属。我告诉他们我要来上班，我很高兴能见到他们，我提前告诉他们这些，因为我想让他们知道，他们对我们集体的成功很重要。这是开始，然后我继续以与高级涉众相同的方式讨论共同期望。让他们尽早知道我对他们的期望是很重要的，但同时我也想知道他们对我作为领导的期望是什么。再次强调，这是在你把整个团队聚在一起之前建立关系并让他们站在你这边。这就定下了正确的基调:你尊重他们的立场——他们会欣赏这一点，因为这不是通常会做的事情。”
高层领导对CPO的期望是什么?
纳什以他早期与一位关键利益相关者的讨论为例阐述了这一点。事实上，正是他发起了这个讨论，才得到了原本可能得不到的答案:
- “作为这个组织的总裁，”总统告诉纳什，“我必须在界限之内运作。现在，我希望你们告诉我，我是否越界了，但是，作为总统，我有权做出最后的决定，我将为此负责。”这就是纳什所说的一个例子交通规则．“作为首席财务官，”他说，“你必须尊重高管团队的运作方式，以及他们喜欢的互动方式，并接受这样一个事实:虽然你可以提供建议和信息，但最终的决定，以及对该决定的最终责任，都在他们手中。”
- 另一个预期是，高管们希望随时了解情况。“他们不想被你所在部门的任何事情吓到，也不想被首席执行官猝不及防，因为他们对自己的结果负有最终责任。再次强调，这是关于欣赏彼此的角色。”
- 他还从高级利益相关者那里学到的一点是，他们希望你分享你对商业组织如何合作的看法。他说:“这是一种不常直接表达的期望，但它是隐含的，你必须准备好回答它。”
- 另一个是如何衡量业绩。“高层团队会对此有看法，但他们希望你能在目标应该是什么以及如何衡量这些目标方面发挥领导作用。当你直接向首席执行官或首席财务官汇报时，这种情况更常见，这表明他们非常依赖你的领导。要理解这一点，重要的是要明白他们想从你这里得到的是事实，以及支持它们的基准。”
- “在这个问题上，最好是准备好关键的少数人，而不是琐碎的很多人——因为首席执行官不想要很多指标，他/她想要的是战略指标。”
CPO对高层领导的期望是什么?
纳什问新股东的第一个问题总是一样的:“你有什么建议给我?”
“这是一个关键问题，”他说，“因为它帮助我成功。”
“一位首席执行官曾经告诉我，如果他想分享一条建议，那就是企业需要认为我乐于助人，因为如果企业总裁不认为你乐于助人，那么你就不会成功。一个好的CPO知道这一点，但最好能得到验证，这告诉我，我的CEO对这一点非常警觉。如果我想和商业总裁们合作得很好，遇到的摩擦越少越好，他们就必须喜欢我在做的事情。”
“要做到这一点，正如我之前提到的，我的主要要求是，他们有任何问题都直接来找我。如果我不知道，我就没法解决问题-所以我要求他们随时向我汇报他们业务中发生的任何可能影响采购的事情。即使是一些与我的业务有关联的组织，我也需要知道。在许多组织中，经常出现这样的情况:CPOs或企业不考虑影响他们的事情也会影响到上游或下游的其他人;他们认为这是自动理解的。它不是。”
同样，他也认为透明度是关键。
“我将对利益相关者非常透明，我希望同样的回报。在所有这些沟通中，我总是要求他们如果有重要的业务问题，请拿起电话打给我。当你进行对话时，这些对话更有帮助。它创建响应能力。如果你做的一切都是通过电子邮件来完成的，那么一个新的CPO将永远不会达到诚实和直接的水平。直接交谈，但要尊重对方——这是我的座右铭。”
在第2部分中，我们和汤姆·纳什聊了聊他刚上任的几个星期，以及他对其他人的建议。
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