美国红十字会总干事汤姆·纳什(个人照片)
我们和汤姆·纳什谈过了，他是美国红十字会，他曾在四个截然不同的行业担任四个首席首席执行官和首席首席财务官，并成功推行了多项计划)。他坦诚的智慧经历(包括壳牌服务公司负责采购的全球流程负责人)，以及他在担任新首席采购官初期是如何应用这些原则的，请参阅第1部分:美国红十字会的CPO对每一个利益相关者都有一个重要的要求——“有任何问题直接来找我。”
在第二部分中，我们问他:鉴于从流程、自动化、人才和沟通的角度来看，组织可以处于非常不同的成熟度水平，新的CPO从哪里开始?
让所有人达成一致
纳什收到的最好的建议之一来自于一位前任CEO，他告诉他在入职后的前三个月不要做任何重大的变动:除非绝对必要，否则不要做任何重大的人事决定或重大的组织变动，只要走进企业，倾听和理解就可以了。“换句话说，遵循柯维原则——‘首先寻求理解，’”纳什告诉我们。“我认为这是一个很好的建议。”
“所以，在我上任的第一周，在我进行了一对一的讨论、听取和观察之后，我给整个团队发了一份通知。那张条子要求他们在我安顿下来的时候保持耐心，它告诉他们我的观察结果，它列出了我认为我从他们那里学到的东西——因为我想确保我是正确的。我给了他们纠正误解的机会。
“现在这种沟通很重要，因为对于任何新的CPO来说，从来都不像遵循一个标准的剧本那么简单，因为每个情况都是不同的。再次强调，要让你的方法符合目标。还要小心判断你的新老板是想要变革还是革命。在任何情况下，你都不想重复过去，但你确实想要尊重它。
“通常情况下，”他解释道，“我会根据有限的尽职调查起草120天的计划;我计划在头30天做什么，接下来的30天，等等。这包括一份基于当前现实的书面“方向声明”，以及组织应该往何处发展的早期愿景。它并不完美，也有差距，但这是一个很好的开始。我与我的团队、我的老板和我的利益相关者分享这份草案，让他们帮助我塑造它，使它成为采购应该是什么样子的“共同愿景”。重要的是在最初的几周之后，在你们进行了这些谈话之后，这样才会有新鲜感。关键是，你要分享它。
“计划包含一些基本的内容，比如了解业务是如何运作的，与关键人物会面(你已经做到了)，制定一个方向声明，因为人们想知道你的议程是什么。它的其他部分是非常具体的，但这就是差距所在。怎么解呢?你可以在草案．然后你向团队解释，包括直接下属和高级利益相关者，他们将帮助你制定细节，因为这不是汤姆的议程，是我们的。第一次尝试是我的工作，之后就是所有人的工作了，所以一定要在免责声明中明确这一点。
“这种分享避免了人们对你正在做什么和将要做什么感到好奇，它给了他们一份书面文件，说明了需要随着时间的推移而不断完善的方向。它谈论的是什么，为什么，如何，何时，谁和结果。它包括明确的、书面的团队期望和明确的、书面的“关键的少数”绩效度量。现在所有人都达成了共识。”
对利益相关者有帮助
正如纳什在第一部分中所说，他对利益相关者的第一个问题是“你对我有什么建议?”这个问题的答案一直是“要乐于助人”，因为如果企业领导认为你不乐于助人，他们就不太可能支持你的工作。
他解释说，这种学习是有协同层的。
“这是我在职业生涯刚开始时不知道的。这是你在学会把事情做得更好之前就会掉进去的一个洞。我意识到，我需要做的不仅仅是偶尔与这些高级商业领袖会面，我需要定期与他们通话，至少一个月一次左右。这个电话只有15分钟，但它是一个常规的聊天，如果你愿意的话，它是与每个高级利益相关者的高管对话。每个电话的目的是分享当月发生的任何影响他们或他们的业务的事情，以及他们如何能提供帮助(即使只是让他们意识到)。然后我把麦克风递给他们问:有什么我可以帮忙的吗你?
“根据我的经验，利益相关者喜欢这样做——这不是很多首席运营官或商业领袖会做的事情，但这是值得赞赏的，并为相互尊重奠定了正确的基调。关键是，你必须把这些事情定期记在日记里，一年之后，它们就会变成平常的事，每个月都是意料之中的事。”
他说，这很重要，因为“这是一种风格。”
“大多数组织及其高层领导都有自己的做事方式，”纳什说。“我花了一段时间才适应这一点，一开始可能会不舒服，因为你有责任主动打电话，并制定好每个月都要好好利用他们时间的议程——而不是聊天气。到现在为止，我已经打这些电话四年了，我们有一个高层对话，讨论那些会影响我们两家公司的事情。刚来这里工作的时候，我问高管们他们对我的期望是什么，他们回答说:‘随时向我汇报情况。’所以我正在履行这个承诺。”
这些谈话的亲密性质给了利益相关者一个机会去提及那些可能不会在董事会上提及的事情。出于这个原因，纳什鼓励他的直接下属对他们的利益相关者采取同样的做法。
“这需要练习，”他说，“和一种不同的思维模式，但这是一种简单而实用的方法，可以带来收益——利益相关者喜欢它。”
同样的结局
“在一天结束的时候，”纳什说，“我在这里是为了帮助企业提高业绩。如果业务不成功，我们的职能就不可能成功，反之亦然。
“记住CEO和总裁的角色是经营企业、做决定并拥有它们，这总是好的。首席营销官和团队的角色是“提出建议和促进工作”，而业务人员的角色是“决定和拥有”。这是完全不同的两件事。我们根据影响业务的事实和基准提出采购/供应策略，以做出良好的业务决策。我们通过为企业提供实际而有意义的选择，以及每个选择的利弊来做到这一点，但最终要为他们做出的决定或选择负责的是企业。”
纳什举了一个例子来说明这一点:
首席财务官告诉董事会，他们通过促进财务改善做出了贡献。但这些企业表示，他们看不到钱包里有这么多钱。所以，解释是采购是分享不真实的数字/钱没有出现在他们的钱包里。现在，如果他们没有看到钱，而且这些钱是真正的钱，那么这些钱只有两个去处:要么花在别的地方(因为企业有权这么做)，要么直接变成净收入。
“那我们该怎么办?”当企业同意损益表改进策略时，企业必须验证结果，并确认他们可以在损益表中看到它的积极影响。大多数组织把这个问题交给财务部门处理，但财务部门无法解释钱去了哪里——企业可以。因此，一旦企业同意了采购和供应管理促成的金额，那么企业就必须对他们使用这些钱的行为负责;他们要么把钱花在别的地方，要么再投资，要么直接变成企业净利润。”
许多cpo和财务领导只是简单地“指挥和控制/横扫预算”的财务改善，并认为这是控制节省下来的钱的唯一方法。Nash认为一个更好的方法是让企业领导者对他/她对自己的钱做了什么负责，这样一来，CPO和财务都不需要充当警察，确保企业不会花掉所有人都认为确实节省下来的钱。
“这是一种明确和简单的程度，非常重要，因为一旦企业同意这样做，他们就会坚持下去。简单地说，采购和财务都不应该被视为警察;我们是促进者和影响者，而不是企业钱箱的守护者，因为很简单，企业必须对他们希望如何花钱负责，这对我来说是一个关键的学习。”
花的事情是感谢汤姆纳什和美国红十字会这样坦诚和有益的见解。在我们其余的系列文章中，请关注更多关于CPO的故事:实际采购．
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