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Spend Matters欢迎来自LUPR联合创始人兼首席执行官Sean Harley的系列嘉宾。
在关于开发投资于供应商关系管理(SRM)能力的业务案例的博客系列文章的最后一篇文章中，我们将在前面的博客中讨论的所有不同元素集合在一起。我们也会在评论部分回应读者的反馈。
对于SRM的商业案例必须基于直接支持您组织的业务战略的多样化和互补的福利，无论是否通过硬币估计或其他方式。
首先，通过提高和保证良好的供应商绩效，我们避免了在采购阶段节约的损失。制定一个供应商质量差成本(COPSQ)基线是至关重要的，以美元作为改变的理由。
第二,通过识别浪费在供应商管理实践,以具体的例子,比如多少时间需要编译一个供应商计分卡(通常是一个星期或更努力),我们可以额外硬美元的理由投资在现代SRM平台,在一个地方——将性能数据在Excel中没有更多耗时的聚合。
第三，我们可以通过一小组战略供应商试用协同创新。通过同意合同续订需要联合击中价值改进目标并吸引供应商来识别和兽医创新机会，我们可以展示价值改善。当保守地外推到较大的供应商池时，我们能够通过更大的协作来证明如何增强供应商值。
第四，在优化利益的同时，最小化供应链风险。通过对“关键”供应商进行资格认证试点，我们可以突出与我们今天所依赖的供应商相关的良好做法和风险领域。
最后，持续评估利益相关者满意度是SRM的关键组成部分。使用动态SRM解决方案，可以调查利益相关者，以更好地了解他们对性能和风险的看法，以及征求改进的意见。我们建议将在线调查与尽可能多的面对面利益相关者采访结合起来，以建立更全面的画面。
您可能不需要为您的业务案例追求这些SRM值的所有五个来源。通常是两到三个就足够了。优先考虑基于高级利益攸关方，管理和客户对成本，风险，产品创新和易用性的关注，将迅速突出列表顶部的效果。
在制作SRM的业务案例时，请随时分享您发现的方法。谢谢！
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