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Spend Matters欢迎来自Sean Harley的嘉宾系列，他是lpr的联合创始人和首席执行官。
在我们关于开发一个投资于供应商关系管理(SRM)能力的商业案例系列博客的这篇文章中，我们关注的是提高供应商的绩效和由此产生的底线影响。(见第一篇介绍性文章在这里。）目标是大大减少与质量和交付相关的服务问题。这使得能够从诸如需要开发的低成本国家/地区的供应商中实现节省。
由Geller＆Company的WhitePaper取自WhitePaper的图表说明了如何通过不足的供应商绩效管理和合作来削弱战略采购的节省。在一个类别中作为维护，维修和大修（MRO）的类别，供应商可能会逐步引入更昂贵的物品，以替换合同中具有竞争力的价格。在更多技术复杂的类别，如定制工业设备和部件，质量可以滑倒，交货可以变得不稳定，先前提供的服务，如设计工程支持，可以变得稀缺。因此，在合同的生活中，高达75％的采购节省可能会对许多问题丢失。
资料来源:盖勒公司，“世界级采购——提高盈利能力和质量”，2003年
展示SRM能力的可衡量投资回报，需要开发“不合格”失败的基线成本。经常，给定组织的供应商质量（COPSQ）的成本是一个完整的未知。
确定失败的基准成本需要在返工，项目延误，销售损失和额外监督方面对供应商签订过去事件与供应商的成本影响的关键利益相关者的参与。这可能会增加您可能在多个站点上的故障上的任何现有数据。
通常，一些好的实践是存在的，在这些实践中，已经对不符合项的影响和成本进行了量化。在衡量COPSQ时，最好的办法是把重点放在这些领域，利用积累的高质量数据对该领域进行估计。在一家炼油厂，我们发现在过去12个月期间，与停机时间和额外维护费用相关的成本为250万美元。然后我们根据总产量和其他因素进行推断，得出所有业务单元的年度成本估计为3500万美元。
这个得到充分支持的估计保证了高层对SRM的买入。当您继续前进时，一个动态SRM平台将帮助您实时地向管理层和其他涉众展示您的进展。
在我们的下一个博客上，提高采购效率，我们将量化最小化采购所履行的非价值增值活动的益处。
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