当公司通过战略采购无情地追求供应商合理化时，当他们重新投标某个类别时，他们的市场篮子往往变得更大时，会发生一些事情。你选择的供应商开始“安顿下来”，并开始通过他们的客户管理流程管理你。如果你是一个优秀的采购团队，你甚至可以通过一个正式的供应商管理流程来管理他们——我知道这令人震惊!
那么，让我们回到办公用品/设备和相关服务的例子。您可以与现有供应商合作，提高服务水平，改善需求管理，并为关系添加一些增值服务，以实现节约以外的目标，如能源管理、多样性、可持续性、员工敬业度、本地化和标准化努力，等等。你也可以将市场扩展到信息技术、设施、印刷、促销和其他领域的相关服务。你还可以将你的努力与邻近的计划相吻合，如电子采购、p-cards、尾部支出管理等。
现在，如果你使用史泰博(或欧迪办公)，公司非常乐意让你参与史泰博优势项目，并帮助你制定一个3-5年的持续增值engagement计划。该公司知道如何衡量采购人员，并能精心制作多年的年比节省。如果你只有1年的储蓄信贷，这确实很有吸引力。随后，你们之间的关系变得更加紧密，在服务层面(而不仅仅是在SKU广度上)更具“粘性”。这类产品开始变得不那么像商品，你的潜在转换成本开始上升。
例如，如果您的电子目录中有数百或数千行项目，那么切换可能需要相当多的工作——特别是如果您正在构建自己的目录，使用基于sku的定价(包括回扣)，而不是使用打孔和折扣列表方法。还有就是转换的一般变更管理——特别是当站点、花费所有者和请求者的数量增加时。突然间，在采购“波浪图”上，这一类别开始转向更高的努力和更少的回报(如果你没有得到成本避免的信用，可能会完全消失)。
但是，你并不在乎，因为这一切的基础是一个假设，即市场是一种“杠杆”商品，你总是可以出价，对吧?
错了。如果史泰博真的收购了欧得宝，而你在美国有一个全国性供应商的市场，你后口袋里的锤子就变成了鸡毛掸子。这是在太长时间内进行过多战略采购的意外后果。你不能只考虑短期的总需求而预期中期内的供给不会同样地增加。买家力量的增加几乎不可避免地会导致供应商力量的增加，所以你最好将其作为你的品类策略的一部分来计划。这样的整合发生在每个市场，无论是直接材料，MRO，营销代理，运输/物流，甚至电子采购市场。
也有一些事情你可以通过合同来处理——例如，外包给一个规范，而不仅仅是一个临时的SKU，它在合并后可能会消失——但无论如何，CPOs对计划中的合并并不高兴，这是可以理解的。与我交谈过的一些人并不开心，但他们也不一定因此而失眠，我将在随后的帖子中讨论这一点。
有些使用团购组织(GPOs)，它可能只能走这么远，持续这么长时间。一些公司正在涉足亚马逊。有些人使用替代来源/渠道/策略来选择项目，如复印纸和打印机碳粉。尽管如此，对于大多数公司来说，他们最好现在就开始计划。如果交易成功了，那就不是如果价格会上涨，但当并通过有多少．尝试锁定你的定价，或者让你的GPO这样做，你可能会发现可能会有一些强烈的阻力。这说明了一些事情!
这并不令人惊讶，因为合并后的实体将在这个产品/服务市场篮子水平上基本上拥有垄断地位，即使单个产品线项目基本上仍然是商品。不过，顺便提一下，重要的是要意识到，很少有真正的商品是你“设置然后忘记的”。甚至管理纯粹的大宗商品也可能是这样非常复杂正如我们所写的在网站上或者在我们的姐妹网站上，manbetx赢钱网址．
但是，这和史泰博有什么关系呢?嗯,考虑”价格不可抗力“中国供应商违反固定价格合同，或任何供应商声称在这些价格没有产品供应。现在考虑一个奇怪的例子:史泰博以每单位一便士(包括一个1000美元的碎纸机)的价格压低了纽约州的一份合同，创造了一个近乎滑稽的局面，《华尔街日报》(the Wall Street Journal)报道了．是的，低报价一直在发生，但你可能想要查看你的Office Depot/Office Max合同，看看你锁定的SKU X的价格将如何转移到Staples目录中的SKU Y。当然，当你登陆他们的网站时，你应该小心，他们有很多东西可以提供给你，除了你的核心项目，即使你锁定了，还有p-card渠道。他们甚至可以做更多的事情(例如，降低相同SKU的质量)，如果你设法锁定了所有事情，实际上变成了一个没有吸引力的客户，这将在帐户盈利分析中显示出来，他们会以任何可能的方式解除合同。他们并不刻薄，但他们有生意要做!
好了，让我们进入这个大交易中不断出现的一个大问题:亚马逊是这个市场的参与者吗?
好吧，尽管史泰博和亚马逊都希望大家相信这一点亚马逊供应亚马逊(Amazon Supply)是一个将保持行业“铅笔锋利”的竞争对手，在办公用品和设备支出类别中，亚马逊供应根本不是大型企业细分市场的替代品。我们已经介绍了亚马逊业务如你所见，非常细致在这里，在这里，在这里和在这里．它既没有实体零售店——就像现在的实体店可能看起来那样古怪——也没有作为实体店一部分的附加增值服务斯台普斯的优势祭。
记住，这并不是说他们不会但我将把场景规划留到另一篇文章中。这个场景规划在短期内是有说服力的,因为主食不允许超过10%的办公用品收入被雕刻出未来的竞争对手合并交易的一部分(基本上“毒丸”如果你愿意),而且我不能想想发生的操作或商业。一个“迷你我”的竞争对手如何能与史泰博/欧迪(Office Depot)组合目前所获得的大型制造商/批发商回扣相匹敌呢?
无论如何，我们将展望一些场景，并讨论一些采购可以立即采取的对策——除了打电话给当地的说客——以及未来的对策。
你对这笔交易有什么看法?你认为这会发生吗?如果不是,为什么?如果是，你认为对潜在的价格上涨会有什么反应?例如，如果你没有因为避免成本而得到多少好评，那么相对于处理其他优先事项，你到底花了多少精力来解决它呢?
在下一篇文章中，我们将讨论一些CPO应该立即考虑和考虑的事情。