我无法告诉你有多少次我与采购组织通电话，他们对他们的IT部门强制选择和使用ERP供应商感到沮丧。
事实上，我可以。几百。
早在1999年，当我在AMR Research(现为Gartner)开始与采购和IT部门进行电话咨询时，这些讨论相当直接。万博体育下载app它们集中在权衡ERP供应商(及其产品)的集成和稳定性的价值，以及最佳供应商的功能/敏捷性。
当时，我将ERP供应商和ERP产品进行了区分，以帮助分别解析供应商稳定性和产品集成这两个问题。我这样做是为了“拆解”这些问题，以帮助这些团体评估和对冲各自的风险。不过，至少在采购方面(CRM是另一回事)，选择ERP供应商的好处等同于选择集成应用程序套件。
简史一课
我将忽略SAP/第一商务这个故事中的传奇。这是由于SAP为抢占eMarketplace热潮而采取的对冲措施，而不是因为BuySite的功能深度而收购它。有趣的是，仅仅十多年后，更复杂的MarketSite作为采购PaaS(平台即服务)的形式可能会更有趣，可以用来构建像Ariba network这样的公共云业务网络或私有/混合云私有网络。我们在文章中写过在这里．
不管怎样，让我们回到故事。随着基于云的应用程序开始兴起，SAP和甲骨文(两大ERP供应商)不仅要应对最优秀的供应商(这很容易做到，只需学习、冻结、承诺、延迟等等)，还要应对新的云ERP供应商(例如NetSuite而且工作日)，它们从中端市场进入，并逐步向上发展。SAP本想凭借SAP Business ByDesign在市场上一飞冲天，但最终还是失败了。
相比之下，甲骨文一直试图用甲骨文融合打单打，但游戏对他们来说仍然有点早。
更重要的是，为了满足华尔街这头巨兽的需求，在过去5到10年里，各家投行纷纷进行收购，抢占地盘。在基础设施中，可以松耦合和增量引入的收购通常是好的(例如，业务对象通过SAP,EndecaOracle等)。但当你通过收购大型最佳应用程序进入云计算时，情况就会发生变化。集成的承诺不能再交给供应商，而只能交给产品套件。
回到华尔道夫
因此，这个故事必须转向SAP。在采购方面，甲骨文(目前)可以坚持其ERP的根基，并尝试慢慢地将其面向内部部署的ERP套件过渡到基于云的套件。当然，如果它收购了一个供应链信息网络提供商之类的E2open或者其他人，那么这将是一个非常不同的故事(在未来的帖子中会回到这个话题)。
对SAP来说，具有讽刺意味的是，它以缓慢扩张而闻名。Borg的集成应用程序套件，该套件由德国设计，可以协同工作。但是，当它收购时，情况发生了变化成功因素而且身处(人们可以争论无摩擦的商务)。对于SAP来说，作为Ariba“应用程序套件”(让我们暂时忽略Ariba网络-并忽略Ariba产品内部的内容)变成另一组产物在价格表上，IT团队仍然希望在Ariba内部(云)和SAP内部(在较小程度上)实现集成的承诺。
这就是为什么我过去把Ariba套件称为支出管理的“迷你erp”。他们显然不喜欢这个术语，而是利用ERP集成的故事来对抗较小的利基竞争对手。这就是为什么你会看到更多的最佳套房，就像Coupa，Zycus，Ivalua，b-pack,还有很多其他的。
当然，对于那些想在本地部署Ariba的人来说，SAP不会给你更多的机会。如果你想要SAP遗留应用程序(SRM、SNC等)，那么你最好联系你的友好邻居大型bpo公司来帮助你。我们根据您对技术部署的偏好，讨论了应用程序套件几乎完全被迫的发展在这里．
这篇文章的底线是，在我看来，从业者不能再合理地履行“在PowerPoint平台上运行”的跨产品集成承诺，以接近采购高管所期望的节奏体现在实际产品中(特别是考虑到交付产品的糟糕记录，甚至接近原始承诺日期)。
“挑选”的日子IBM因为它是安全的，所有的工作都在一起"结束了。尽管就范围而言，IBM是一个不同的故事(即，比软件更广泛)，但它也是相同的基本故事。事实上，在SAP现有的采购业务应用程序中，不仅在脆弱的流程集成方面，而且在主数据方面也存在惊人的碎片化(例如，必须在不同供应商主文件之间传输来自不同查找表的数据)。
现在，再加上Ariba Network的复杂性(就增加商业贸易伙伴业务逻辑和外部内容驱动逻辑而言，Ariba Network正在慢慢演变为真正的Borg)和已宣布的收购Fieldglass(分析在这里)，甚至可能在未来进行供应链收购，突然之间，事情看起来有点危险。巨大的战列舰开始看起来像一支舰队，试图避免相撞。
历史重演
我记得当甲骨文开始将其Oracle CPG产品集成到Manugistics并且承认有将近1000个独立的整合点。现在，随着SAP HANA出现了全新的基础设施(不仅仅是HANA数据库，还有一个“云”应用程序开发和集成基础设施)，这些基础设施将进入Ariba网络和未来的应用程序产品，我们只是说需要进行一些重要的编排。
所以，这很复杂，但你可能会问:这有什么大不了的?
最重要的是，最终将为把这些东西捆绑在一起买单的不是SAP。他们在采购方面做得很好，非常感谢(技术提供商非常擅长让客户为他们的功能买单)。这不是一个糟糕的短期策略，坦率地说，如果他们想要作为一家上市公司在短期内保持收入增长，这是唯一可以采取的策略。
SAP中的Ariba在财务上做得很好，尽管在组织上有一些问题需要解决。正如我的一位客户根据他们在Ariba Live上的经历告诉我的那样，“这就像两个傲慢的人结婚一样——你不知道它到底会有多好。”
嘿，别杀送信的，我没说过!
随着供应商生存能力问题的解决(这对我个人来说从来都不是问题)，Ariba现在有了一个SAP渠道来销售它的产品。让我们假设SAP的销售团队是高度能够自我激励地销售基于云的采购解决方案，而不是本地解决方案。
而且，大型咨询公司也不会为把所有这些东西捆绑在一起埋单．反之在美国，他们喜欢所有这些需要实施和整合的收购(提醒自己:如果有咨询公司的指数基金，请投资它)。
对采购机构的影响
最终，买方(当然还有卖方，如果交易是通过网络进行的——它基本上就是这样设计的)将需要为收购和整合的方法买单。最终，这种大规模的收购在交付新功能的能力方面开始赶上供应商(一开始并不算快)。
正如采购组织无法实现“零”一样，采购技术提供商也无法实现集成解决方案的卓越。你可以成为一个伟大的“共同基金”(即控股公司)，但技术买家不想要共同基金;他们想要一个综合产品公司。如果他们平静地接受“相信我——我是一个集成ERP供应商，在云上运行”的答案，那么他们就活该。的沉没成本谬误没有空间在IT和"赢家通吃没有采购的余地。相反，他们需要为自己的技术需求进行良好的需求管理和供应商参与。
任何采购人员都知道，当你的供应商实力很强时，你需要提高你的“替代品的可用性”，降低你的转换成本。不幸的是，在SAP的案例中，它的整个云战略被设计成做完全相反的事情。
它旨在建立基于云计算、基于订阅的商业关系“粘性”。当“应用程序成为网络”(即，当手机不可避免地连接到网络)或反之亦然，那么你几乎放弃了你的采购的权利从更广泛的采购解决方案市场中产生的令人难以置信的创新中进行混合和匹配。
内心愿望清单
你需要什么来让这一切顺利进行，并重新获得控制权?从“采购信息体系结构”开始。看到的:
- Tribbles的麻烦和门户的问题(采购信息体系结构第1部分)
- 采购信息体系结构第2部分:门户基础设施
- 采购信息体系结构第3部分:分析
- 采购信息体系结构第4部分:主数据管理
- 采购信息体系结构第5部分:工作流程(流程系统)
- 将采购信息体系结构扩展到供应商生态系统(第一部分)
- 将采购信息架构扩展到供应商生态系统(2)
- 将采购信息架构扩展到供应商生态系统(第3部分)
- 将采购信息架构扩展到供应商生态系统(4)
除了架构之外，IT和采购还需要一起工作。
你还需要一个“采购PaaS”策略。您将需要评估您的应用程序组合和能力组合，并评估您是否拥有集成的信息/知识资产(以及底层的IT资产)，以允许您成为一个解决方案汇编以及内部供应管理服务提供商，这将为您带来竞争优势。如果要我猜的话，你的作品集看起来很像电影《阿波罗13号》(Apollo 13)中的场景。
你需要解决这个问题。你的成功太重要了，不能被遗留资产所束缚。
SAP和Ariba:下一步怎么办?
请记住，我们并不是说要放弃SAP/Ariba。我们怎么可能呢?他们代表着最大的ERP供应商和以前最大的最佳供应商，他们非常聪明和精明。此外，Ariba网络将不仅仅是一个由ERP供应商拥有的用于发现和连接供应商的水平市场。如果网络将在某种程度上成为应用程序，包括不断添加功能、多公司业务逻辑和实际开始原子地构建类似应用程序的服务的增值服务，那么网络将成为新的Borg，而不是SAP ECC。
然而，客户在如何与这个关键的供应商合作方面确实需要聪明和现实。有三到四个主要的策略你可以追求，我们将在未来的专业文章中写他们。我们还将更深入地探讨SAP/Ariba计划(以及您应该“读懂茶叶”以及如何做出最佳权衡)，所以请继续关注。
整个话题在直接采购/供应链管理领域变得更加复杂，SAP舰队中存在一些大漏洞。如果你等不及看这些内容，那么联系我们注册成为专业顾问会员，我们一起解决这个问题。如果您是供应商，并且知道客户正在与这些问题作斗争，但他们的IT团队并没有真正深入研究这些肮脏的细节，那么请将它们转发给我们。他们最终需要处理这些问题!
最后，如果你在想“今天早上有人往皮埃尔的玉米片里扔了什么?”想知道为什么市场上只有我一个人在这里滔滔不绝，坦率的回答是，分析师和伪分析师社区缺乏时间、精力和勇气。很快会有更多关于这方面的报道，但为了纪念我们对您的承诺在这个嘈杂的世界里，我们将继续说一些必须说的话，在这个世界里，我们很难知道该相信谁。这是我个人的承诺，不仅是对你，也是对我自己。
请继续关注。与此同时，不要相信整合ERP采购的神话。
ERP系统对教育部门有用吗?以及哪些软件是有用的。谢谢你！
我们是一家中端市场公司，销售额约为10亿美元。我们有一个遗留的SAP系统，完全没有充分利用(没有MRP，预测)，作为采购总监，我正在进行全面的采购评估。当我发现在采购的关键领域之间的差距时:来源、分析、供应商接口、合同管理和采购支付，我们完全是手动的。我的第一反应是转向完全集成的工具，比如;Coupa, GEP, Ariba..但作为一个非常灵活的精益组织，我更多地转向了最好的品种。问题. .我们现在知道，我们将获得资源和合同管理工具。您建议获取这些工具是单独的还是作为集成系统中的模块?你的反馈非常有价值。
嗨，埃里克，谢谢你的来信。首先，你的销售额可能“只有”10亿美元，但以我之见，你的品牌要大得多(但话说回来，我是一个老的家庭酿酒师，我很荣幸拥有BBC的33股股票，这是吉姆·科赫在BBC IPO时让公众拥有的)!回复:你的问题，首先，你应该通过我们的解决方案地图，为你的各个领域选择“灵活”的角色，以获得一些情报。然后，我想说的是，你可能想要解耦分析并立即开始，同时着眼于尽快实现P2P自动化，同时通过分析推动一些采购成功，你也可以试点一些低端的“灵活”采购解决方案。我很乐意多聊聊——我住在波士顿地区——所以我们可以边喝啤酒边见面。在Trillium啤酒花园怎么样(开玩笑!)
你好,皮埃尔,
我们正在评估我们采购部门的申请。我们有库帕和SAP Ariba在和我们谈判。我已经尽了最大努力去理解系统，但我的努力还不够好。你的文章日期是20140415，最后的评论是20140428。已经快一年了。采购领域的最新动向是什么?古帕比阿里巴好吗?我们的ERP系统是SAP ECC 6.0。
别名20160107 2106。
拉尔斯，我看过你的网站。你的解决方案口号是“竖井思维的终结”，但随后你又说你提供了一个带有“平面文件输入”的“独立工具”。似乎是一个筒仓解决方案!
说真的，我确实喜欢你的“绩效管理”方法，尽管更狭隘地集中在采购/供应商-管理方面。在我的供应分析文章中查看我的“供应绩效管理”DMAIC模型……http://spendmatters.nl/wp-content/uploads/sites/9/2014/02/SCMR_Analytics-Pierre-Mitchell.pdf
谢谢来信!
Pierre，谢谢你的文章。我完全同意。我以前是批发行业的采购总监。每当我们想要在我们的ERP主干上添加另一个模块/功能/DW时，我总是被定价和困惑所困扰。我总是很惊讶为什么新功能需要几个月(如果不是几年的话)才能实现。这就是我创建LeanLinking.com的原因——一个简单的基于云计算的独立工具，它只需要从erp输入简单的平面文件，可以满足战略采购部门的许多需求，而不需要所有it集成的麻烦。也许你可以看看我们，然后告诉我你的想法。
丹，非常感谢你周到的反馈!从40个cpo /高管那里得到痛点的认可是件好事，但他们也需要成为解决方案的一部分，不能只是接受现状，也不能在更好地消耗有限的采购技术资金方面实施需求管理。我认为，这不仅仅是把握市场时机和接受你所描述的市场动荡/周期的现有权衡，而是通过改变游戏和通过更好的采购服务“架构”提高混合和匹配解决方案的能力来减少权衡。同样，一个真正创新的供应商也可以改变游戏规则。它可以是一个BPO，一个“开放堆栈”类型的供应商网络，一个采购PaaS游戏等等。无论它是什么，我们都将寻找它，并将倡导它，因为这是真正的创新所在，而这种创新是采购部门需要挖掘并主动为企业带来的。
这是完全正确的。有趣的是，大约一周前，我(就在上周)参加了一个CPO会议，在那里我与近40名高级采购专业人员就这个完全相同的主题进行了圆桌讨论。正如你所指出的那样，整个房间的人都表达了对围绕一个提供者可以提供任何深度、敏捷性、服务意愿和任何水平的真正创新的错误信息的失望。
我同意你的观点，这是我们以前从未见过的，而且就合理化而言，它肯定会继续下去。所有这一切的问题是，它导致了“事情”的大规模稀释，使得激光专注的利基供应商非常擅长他们所做的事情，然后(结果)创造了另一轮市场“新手”，他们创新并采取更专注的方法进入特定的流程领域，做大规模、大型、缓慢移动和非常昂贵的ERP公司无法做到的事情。
您的文章中另一个引人入胜的部分是关于SAP和Oracle在方法上的差异。看到甲骨文在向云计算和/或灵活技术的转移上苦苦挣扎，而SAP则放弃了所有BTFW(本地部署)。我想知道，这是否是因为埃里森对NetSuite的巨大兴趣，后者(真的)创造了一种完全独立的文化，但在某种程度上仍然是“联合”的。
最后，我觉得关于这一切的另一个故事是，新的初创公司(如果你愿意的话)不再真正创造IP，而是专注于获取客户(不惜一切代价，通过多轮融资来创造市场热度)，并完全剥离并重新做。他们正在“构建”(而不是组装)的更多是他们自己的最佳供应商(小部件创造者)的集合，白色的标签看起来像他们自己的，然后传递到市场上，就像他们得到了一些革命性的东西一样，最后，他们采用了一流的方法，找到了最好的小部件提供商(这意味着其他初创企业正在筹集多轮融资阶段，并愿意以极低的价格相互插入)，并将它们拼接成一个内聚的解决方案，以解决流程/市场/地理的特定部分。当然，随着开放api和其他前沿技术的进步，他们“整合”这些东西的努力(在Ariba/SciQuest/Perfect收购的日子里，这更像是弗兰肯斯坦的缝合)实际上可能比CPO世界自己做这些事情更容易。你可以花整整一个月的时间来研究行业整合出错的案例。
然而，这种简单的“抢横幅”方法让我想起了电信时代，当时较小的区域电信服务提供商建立血汗工厂/锅炉房，只是为了从大型供应商那里获得客户，然后把他们的全部账本卖回给他们最初从那里获得客户的同一家供应商。同时真正的失败者(在本例中)是采购和采购企业在最后剩下的一篇论文的体重后,他们离开公司已经获得了非常解他们转换到(这样他们可以再次“伟大”)只有回到市场在短期内做同样的评价只有年前因为“时髦”的解决方案已经留给枯萎在葡萄树虽然更好,更快、更敏捷的解决方案已经进入了市场。
那么，采购和采购专业人员应该做什么呢?坦率地说——弄清楚如何把握这些周期，就像巴菲特先生在金融市场上做得那么好一样，充分利用创新在更短的时间内创造巨大的价值，充分了解你的投资可能是短期的(直到下一个“更好的老鼠夹”出现)。这个商业案例将包括理解以更快的速度取得更有针对性的胜利所获得的利益水平，并实现平衡，如果你留在ERP世界，你的能力将大规模中断
我们已经在电子采购领域看到了这一点。虽然古帕风靡一时，吸引了所有的注意力，但还有其他更新、更快、反应更灵敏、更专注、更商业友好的参与者进入了市场——与一些世界上最大的公司签订了协议(抵制指出采购领域发生同样事情的冲动)。
克里斯,谢谢!Kevin，是的，这就是关于积极主动和不外包你的采购信息架构/战略的全部要点(即使你外包了各种组件)。但是，有很多策略。例如，我是否可以仅仅将其用作我的“记录系统”，而将其他“过程/交互系统”和“决策系统”(分析)与之绑定?也许吧，但是对于来自ERP供应商的6个以上的供应商主文件(相对于核心ERP产品如ECC)，您不仅需要保持它们同步，还需要增强它们并与外部世界同步。因此，您需要MDM类型功能来保持您自己的应用程序生态系统正常工作。甲骨文的Supplier Hub产品就有这个功能。
所以，在你的比喻中，你需要一个策略来管理巴尔干国家，并确保你的信息供应链对1)进入该地区的更大参与者和2)由于渴望更好的工具而导致的当地动荡具有“弹性”。如果你不主动管理你的采购信息供应链，它最终会管理你，考虑到信息/知识/情报对采购的重要性，你不能让这种情况发生，让it及其现有供应商决定你将如何实现你的功能/业务目标。上帝保佑，我甚至在评论区都在咆哮。对不起。谢谢你的发帖，希望你一切都好!
感谢皮埃尔。做得很好!我随时接受你的咆哮。
一如既往地精彩，皮埃尔。我同意网络一直是整个组合中最有趣和最有潜在变革性的元素。但我想知道，集成的神话与其说是关于功能，不如说是关于拥有一个卖点，可以驾驭组织购买技术的错综复杂的方式。如果作为一条业务线，你被迫使用ERP播放器，但仍然可以获得最佳品种的巴尔干化价值支柱，你会很高兴，你的IT霸主会在方框中勾选。双赢?
令人难以置信的文章。共同基金不是一种综合投资。经典。
技术的“共同基金”对于减少客户需求信号通过交易网络传递的延迟以及公司的响应能力几乎没有什么作用。对今天的供应链和采购专业人士的伟大评论和警告。