在第1部分在本系列中，Jason和我讨论了基本的普华永道和博思和有限公司交易，也有一些比较阻碍求爱（2010年Booz和AT Kearney)、失败的婚姻(2006年EDS和AT Kearney)、破产(Monitor Group)、大甩卖(摩立特集团与德勤；或Archstone Consulting & Hackett Group)，人才流失，通常比周日晚上的有线电视更有戏剧性，或者红袜队在昨晚的第七局上垒留下三名跑垒者，让整个中西部心碎。
我(皮埃尔)个人也经历过许多这样的事件，我们团队中的许多人也是如此。我在CSC收购指数组(灾难)。我在Arthur d .小当它开始进入死亡漩涡，导致它在2002年破产(它最终重新出现)。它被收购时我在哈克特Archstone咨询和REL咨询公司，看到了许多“有趣的”动态，当五个不同的服务小组都在做采购服务工作。
杰森很幸运地离开了东北咨询(ADL分拆出来的子公司)Nervewire并最终通过Wipro(由“。com”狂热带来的交易，最终摧毁了原来公司的DNA)。丽莎·赖斯曼(Lisa Reisman)manbetx赢钱网址该公司完全没有提及毕达信(BearingPoint)的惨败)，从安达信(Arthur Andersen)的最后一艘(泄露的)救生艇逃到了毕马威(KPMG)的服务部门(这是合并的彻底失败，该公司从安达信商业咨询公司(Andersen Business Consulting)“收购”她的供应链团队时，面临器官拒绝)。Richard Lee，我们的首席财务官和我们自己的服务部门的领导者，实际上在相同的泡沫服务时间框架内为Diamond Technology Partners完成了一些交易。我们不会对结果发表评论。
鉴于我们多年来在服务收购前线的经验，以及作为分析师覆盖这些领域的经验，我们将撰写一篇专业文章，探讨从业者在并购后的环境中应该寻找什么，尤其是服务和咨询提供商。以及一些在并购后的环境中行之有效的经验教训。与此同时，让我们结束对博斯和普华永道交易的报道……
在博思这方面，博思艾伦总是以一种另类的方式从六大(现在是四大)和战略公司中脱颖而出——它不完全是波士顿天才的纯战略实践贝恩或波士顿咨询公司(或更高版本监控或帕特农神庙)．相反，它带来了足够的高层次企业战略的深度，并将其与运营能力，以及后来的it专业知识相结合。博斯公司提供了一个全方位的服务包，不像博斯那样依赖IT埃森哲咨询公司，德勤以及其他一些公司当时并不是纯经营策略。而且，它比贝恩和波士顿咨询集团更小，更容易被收购麦肯锡很明显)。
但是，尽管Booz and Co提供了一套从业务战略到IT战略、运营战略、组织战略等(其本身并不总是那么清晰——例如博思数字人们可能会说，数字战略有助于推动/破坏商业战略，而不仅仅是支持传统的商业战略过程)，一个以品牌为傲的有凝聚力和紧密联系的团队往往是最难整合的，特别是如果合作伙伴年纪更大，或者想要变卖现金(例如，正如普华永道发现的那样PRTM收购)。
但坦率地说，博斯可能不得不进行这次收购，而不是被夹在大型公司和小型投行之间。它很难与高端战略公司竞争，后者在向低水平战略执行项目过渡方面做得更好(并降低一般服务交付的成本——见下文)，同样也很难与大型交易中的大型参与者竞争。
例如，麦肯锡带头建立了一个印度的离岸共享服务交付模式全球各地的现场咨询师现在向印度理工学院(IIT)的毕业生输送半生不熟的东西，让他们建立良好的框架，并运行一些数字。对比研究从黑暗时代(2000年前后),依靠BAs,同事和EMs素描图的详细图表纸机械铅笔绘图助理提炼至凌晨1点之前接触高级经理或合作伙伴会给她祝福早上5点钟。我们离题了(尽管在我们看来，麦肯锡利用印度所做的一切永远改变了咨询业)。
其他人则没有这样的先见之明。部分是专业服务转变的受害者，安永但值得肯定的是，该公司一直忙于引进经验丰富的合作伙伴(如资深女员工萨拉•普法夫)，并建立了一个利基市场，即采购和外包咨询业务(相对于大公司而言，利基市场)。普华永道将其咨询部门出售给了IBM过去十年，美国在关键实践领域的重建工作也进展缓慢。
在运营咨询方面(包括采购和供应链)，普华永道和博斯的合并代表着两家规模较小的公司的合并。普华永道落后于德勤毕马威(KPMG)以建立一个重要的采购实践为例(德勤是有机地进行的;毕马威是通过有机的方式做到这一点的收购BrainNet在2012年和外包顾问Equaterra)．但是，它仍然是一个强大的存在，尤其是在欧洲。
虽然伯恩哈德·拉施克已经离职(高管招聘正在向他发出召唤，因为他试图改变欧洲采购/运营领导人才的游戏)，但首席财务官、克兰菲尔德大学(Cranfield University)教授雷姆科·范霍克(Remko Van Hoek)正试图像约翰·帕特森(John Paterson)在IBM做的那样，为普华永道的咨询业务带来一点魔力。但是，普华永道没有像IBM在十多年前所做的那样，讲述自己如何重新创造自己的供应链的优势。不过，如果说有谁有这方面的知识和“信心”来实现这一目标，那就是Remko。
根据我们的估计，普华永道和博斯合并后的运营和采购资产在收入方面仍将落后于德勤和毕马威在科尔尼就这一点而言，麦肯锡(McKinsey)和波士顿咨询集团(BCG)的运营业务悄悄占据了它们总收入的很大一部分。但比综合实践规模更重要的是，这些交易的证据总是在执行中，而这种执行充满了风险。
就像我之前说的，我们将会跟进这方面的专业文章，帮助从业者列出需要注意的事项清单，并帮助那些可能与众所周知的“鞋匠的赤脚孩子”有着惊人相似之处的提供者。这是一个恰当的比喻，这些交易往往是拼凑在一起的，不管它们是否适合咨询师和他们服务的客户。
我们在这些公司里有很多联系人，并且会在交易进行的过程中保持密切的关系。请继续关注。
参见相关文章和研究摘要:万博体育下载app
这是有可能的，但贝恩和波士顿咨询集团在更“紧密结合”(有人可能会称之为狭隘或精英主义)方面往往与麦肯锡相似，所以如果我是一个赌徒，我可能会说不。我很好奇别人是怎么想的。
你认为安永和贝恩会像埃森哲/普华永道对博斯那样，试图将对方视为并购机会吗?