今天早些时候,普华永道宣布收购Booz & Co,原博思艾伦的手臂后,剩下的公司出售其公共部门实践,然后被公开。Booz & Co的事务批准大约300名合伙人。普华永道有超过9000个合作伙伴和补充道,在审计方面,一些50 +新合伙人每年从内部。总的来说,普华永道在其最新财年320亿美元的收入,其中约90亿美元来自“顾问”——使它的一个最大的四大(这往往是并驾齐驱的德勤每年)。
相比之下,博思在全球咨询舞台上是一个小的球员的数量(我们估计在某个地方的15亿年营收为2013美元,3000 +顾问),但不是时候遗留和影响力。但具有讽刺意味的是,当前迭代Booz & Co的战略和运营咨询时完全不同的景观主要由麦肯锡AT Kearney,阿瑟·d·小(ADL)和博思艾伦,像波士顿咨询集团公司,贝恩,PRTM,安徒生/埃森哲咨询公司等等。当时,博思是一个更强大的力量在采购咨询、领导人像蒂姆Laseter(作者这本书采购,现在达顿教授和平衡顾问委员会成员和贡献者在公共论坛)。
今天(私营部门集中Booz & Co公司)收购的一部分播种Katzenbach伙伴后,公司已从公共部门分开练习。这带来了重大知识产权实践也影响了文化。Booz本身已经Katzenbach和管理工程师等进行集中收购扩大选择性地在某些功能领域和地域,但是现在这个角色逆转为普华永道看起来捡一些独特的资产(例如,博思数字是一种非常独特的集团),应该帮助燃料增长和创新。
此外,交易(一旦关闭)应该帮助推动更有吸引力的思想分享等服务线带(和利润)相比,税收和审计服务——特别是考虑到利润由于侵蚀,嗯哼,更好的战略采购管理服务。当然,在寻求增长,没有什么比策略有助于填补销售漏斗工作这不可避免地导致能力缺口的填补,转换执行项目组合。
听起来不错,对吧?但是,正如我们所知,这种并购活动充满了挑战,特别是在这样的大公司和大自我(不一定是坏的方式如果利用得当)。
在本系列的下一篇文章中,我们将深入的文化影响和一些影响采购和供应链服务。有一些警示故事,还有一些潜在的伟大。请继续关注。
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