去年年底，我们发布了一系列与供应商关系管理相关的职位，包括前cpo、SRM大师和四柱集团董事总经理大卫·阿特金森，你可以查看它们在这里，在这里，在这里，在这里,在这里．这是一个优秀的系列，值得一读一听。
这是他从丰富的经验中得出的另一个建议和评论。
多年来，人们普遍认为，在采购(包括SRM的子集活动)方面取得最大进展的组织是那些接受采购是跨职能努力的概念的组织，而不仅仅是一个部门的责任。
类别管理实践的成熟应用已经反复证明，它的成功至少部分地基于涉众参与采购决策，从定义业务需求到合同授予。这些供应商的持续合同后管理也是如此。
令人鼓舞的是，在我三十多年的采购专业实践中，我发现越来越多不同行业的公司终于开始任命专门的资源来支持他们的SRM实践。他们不仅是具有SRM职责的类别经理(典型的起点)，而且是供应商关系经理，负责监督特定的关键供应商关系。
尽管取得了这些进展，但我不相信目前担任这些职位的人数最终可能足够多，也不太可能足够高级，从而为内部跨职能团队提供有效的领导。这里的成功并不仅仅是安排人员参加供应商会议，它最终是关于一个组织如何优化它可以创造的价值(实际上是共同创造)，然后从“战略”供应商关系中获得保障(这远非一项容易的任务)。这使得当前太多的SRM从业者缺乏技能、权威和可信度来实现这一价值。
让同事们参与进来(并保持他们在那里)，并对内部协作充满热情，这是确保SRM交付组织所需的关键。为了获得必要的支持和参与，cpo真的应该考虑SRM将如何为他们最重要的利益相关者群体带来切实的利益，实际上能够准确地阐明SRM将为营销人员、技术团队、IT、运营、人力资源、财务和其他方面带来什么。
当然，获得高级管理层的积极支持也是一个挑战。
我们最近在食品生产供应链中发现的一个案例证明了高管参与SRM的重要性。一位与一家主要供应商有着长期关系的关键c级高管拒绝支持对三年前做出的采购决定进行审查。尽管有令人信服的证据表明，采购失去了对关系的控制，供应商未能在性能(质量、交货以及成本)方面提供切实的改进，但在相当长的一段时间内，没有机会重新启动关系，解决性能故障，并可能创造新的价值改进。
在另一个案例中，这一次涉及到成人社会护理，几个相互竞争的内部项目意味着重要的利益相关者不被其高级管理层鼓励参与基于团队的SRM战略制定，以尊重一个关键的外部提供者。采购是自己进行的，最终不得不向几乎不感兴趣的利益相关者“出售”其战略草案，失去动力，继续允许混合信息从组织泄漏到供应商。尽管进行了几轮混乱的内部沟通和谈判，以就关系的未来方向达成一些初步共识，但很明显，缺乏利益相关者的参与意味着，一些价值提升的想法必须搁置起来，而组织浪费了宝贵的时间来调整关系的方法。
因此，CPO的关键问题是，利益相关者的参与是否已被证明是比间歇性更好的东西(如上述情况)，关系分析和战略是否真正以跨职能的方式进行，所有参与的人都有能力和承诺看到价值改善的想法实现。
管理学大师彼得•德鲁克(Peter Drucker)晚年谈到，“连通性”的出现是21岁的决定性特征圣世纪商务。他主张从多个来源获取数据、知识和见解——我们现在通过手持技术(显然并不总是来自我们的同事)认为这些是理所当然的。引用:
“联系的能力可能是天生的，也是我们称之为天才的神秘的一部分。但在很大程度上，无论是对个人、团队还是整个组织而言，连接并提高现有知识产量的能力都是可以学习的。”
他没有讨论SRM，但你可以看到他的想法是如何适用的。如何更好地从组织中汇集知识和洞察力，以考虑不同利益相关者群体的不同观点和需求。在我们自己的组织内部(然后跨越与供应商的接口)，我们发现错位、误解、糟糕的表现、重复的努力和其他形式的浪费价值泄漏，这为新的价值来源提供了机会，可以使我们自己(通常是供应商)的组织受益。
我将以一个可能的政治注释结束:领导者需要认识到，与利益相关者同事“在帐篷内”相比，SRM的努力将更成功。因此，信息是，让团队合作成为你的口号——不要把SRM作为一个采购计划，否则你可能会发现你的努力只会产生适度的，如果有的话，持续的价值提升。
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