除了流程和系统集成之外，真正的需求是一致的目标在采购和财务之间。如果采购部门认为成功的关键是尽可能多地获得管理下的支出，它将优先确定节约选项(战略采购、减少库存、供应商管理库存等)，并尽快执行新合同。在这种情况下，像发票验证和供应商记分卡监控这样的活动将不是优先级。
来源:皮埃尔·米切尔，希娜·史密斯/支出问题
基于这种心态，采购可能会倾向于批准任何具有更大容忍度的发票(例如，5%)。根据差异的根本原因，该批准对组织的实际成本是多少，最重要的是，如果供应商反复发送错误的发票，可能存在一个需要纠正的系统性问题。如果一再多收5%的费用，再谈10%的节省是毫无意义的。这就提出了一个问题:电子发票的目标是减少手工工作还是节省开支?(提示:理想情况下，这不应该是一种选择!)
虽然一些需求可能是必要的，这取决于所涉及的工作——电子发票，增加分析可视性或识别可以外包给业务流程外包商(BPO)的非增值活动——但有一个需求是恒定的:采购和应付账款之间基于目标的一致性。在整个过程中投资于变更管理，以确保所有各方的协作是实现成功的关键。
虽然一个部门专注于支付准确性和管理，而另一个部门专注于储蓄识别，这似乎有些困难，但好处是值得的。如果处理得当，组织将获得合同中确定的绝大多数节省，而不是在谈判中每一美元损失30至40美分，这是AMR研究公司的经典系列“实现卓越采购”中确定的数字。万博体育下载app(我们怀念gartner出现之前的日子!)但它也可以防止由于重复支付和欺诈而导致的平均1.5%的超额支付，并向回收公司支付任何额外费用，这些公司通常会收回三分之二的损失，而将其余的收入囊中。
同样，技术可以成为伟大的均衡器和促成者。可口可乐饮料能够将电子发票吞吐量从10%提高到84%(从10%)，将发票处理成本降低70%，并通过将财务-采购协调和底层平台作为驱动变更的核心的专用程序推动74%的门户采用。(来源:可口可乐茶点和陶利亚．)
然而，结盟是关键。REL的数据,正如Spend Matters分析的那样显示:
- 只有22%的采购集团获得了与现金相关的硬信贷(资产负债表)改善
- 只有11%的采购集团因减少需求而获得信贷
此外，根据我的同事皮埃尔•米切尔(Pierre Mitchell)的说法，盲目的DPO扩张与股东价值的下降有关。
那么解决方案是什么呢?专注于一致性、共同目标、指标和变更管理，可以帮助融资和采购放大其个人努力的结果，从供应商、供应链和营运资本获得更多价值。
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