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CPOs每天都在与风车作战，这不仅仅是幻想，这个过程同样令人讨厌，只是根据公司的规模而有所不同。

在大多数情况下，当CPO自愿或非自愿离职时，管理层通常会使用“CPO没有达到他们的期望”这句话。然而，矛盾的是，同样的管理往往不能清楚地表达他们的期望或系统地衡量成功。

这种无能背后的原因是，在大多数公司，需求和期望是不断变化的目标。在这种环境下，风车叶片是一个很好的比喻，说明cpo经常被打脸的不断变化的优先级。

过去，应付账款自动化(AP)的努力一直是半途而废。因此，AP团队使用陈旧的、不连接的系统，努力保持在公司支出的顶端。难怪会计和金融专业人士对那些在实施和培训上耗费时间、却无法实现价值的解决方案持怀疑态度。但是，一场革命终于开始了——一场利用现代产品设计的力量来创建一个全面的解决方案的革命，它超越了基本的AP，包括所有非工资支出。

这些系统被称为支出管理，其中最好的系统充分利用了新技术，并且可以随着公司的发展而扩展。这些技术包括深度集成、访问多个支付轨道、实时异步通信、协作环境和机器学习实现。那些在这场革命中袖手旁观的人将继续被埋在容易出错的手工工作和耗时的流程中——无法发挥更高价值、更有战略意义的作用，他们已经接受了培训，并为自己想象了这些作用。那些加入的人将经历整个组织的转型转变，Airbase讨论道。

我们生活在一个非同寻常的时代，这给我们的行业带来了前所未有的挑战。在国内，不利因素包括历史水平的通货膨胀、重大的公共政策发展、不断增加的监管要求和不断上升的利率。在全球范围内，俄罗斯入侵乌克兰引发了前所未有的制裁，扰乱了市场，改变了需求模式。但在这些由快速变化的世界事件推动的挑战中，也蕴藏着机遇。

可采购性探讨了供应链风险管理的现状，以及采购部门如何准备和应对。

品类管理不是一个新概念，品类战略创造也不是。尽管如此，Cirtuo解释说，他们经常看到采购团队很难开始这个过程，或者很难坚持到底。是什么阻碍了他们?他们问。这些团队，或者他们的一些团队成员，正在面临和需要克服的障碍和障碍是什么?我们有必要仔细研究一下根本原因，当你考虑到与品类策略创造相关的利益和机会时，这些根本不应该存在。品类管理的风险太大，不能接受平庸的表现。

为什么开始这么难?品类经理要创建高质量的品类策略需要具备哪些条件?除了与他们的类别相关的经验和专有技术(可能是深入的，也可能是肤浅的)，以及对他们公司意味着什么的上下文知识(同样，可能差异很大)，这归结为掌握某种方法，并熟悉在此过程中应用的所有分析工具。这是相当多的，而且方法越复杂，品类经理掌握它的挑战就越大。事情本不必这样的。Cirtuo探索如何打破障碍。

在乌克兰入侵的推动下，俄罗斯对多个国家的制裁继续迅速演变。这些惩罚性制裁旨在遏制俄罗斯的侵略，只会在它们的牙齿允许的范围内发挥作用;我们有理由期待各国政府在实施这些制裁时追究企业的责任，以确保国际政策实现其意图。它们也恰好把采购公司置于一个棘手的境地;与受到制裁的公司合作的后果可能是可怕的，但构成供应链的公司的结构和所有权并不总是清晰的，尤其是在未来。

采购团队需要能够向他们的客户表明，他们的支出没有被送到会给采购方或采购方本身带来罚款和处罚的公司或所有者那里。一些公司甚至超出了遵守制裁的范围，实际上停止或减少了在俄罗斯的业务。

除了与被制裁的公司合作可能导致的经济损失外，所有组织都希望避免声誉受损和员工信任的丧失，这往往伴随着罚款。幸运的是，有一些技术可以使遵守第三方制裁变得容易。

大多数没有合适工具的采购组织都面临着同样的问题。他们的数据(包含人工错误)分布在多个系统中，并且支出数据分类是为会计而不是采购而设计的。因此，采购组织缺乏对其储蓄杠杆的洞察力，对其支出的可见性和控制程度最低，并且为了调和价值数百万美元的不明支出，将其资源耗尽在临时数据清理项目上。

高度成熟的组织——那些已经投资于支出分析技术的组织——有着完全不同的体验。以下是数字化成熟采购团队的主要特征:

你认为什么时候是关注战略制定或采购战略的好时机?是在现在这样的动荡时期，还是在更遥远的未来等待晴天和一帆风顺?

过去两年发生的一系列外部事件令人震惊，它们对采购和供应链管理的影响是巨大的。如果我们中有人认为2022年能让我们“恢复正常”，那我们就又上了一课。如果在不久的将来没有“正常”呢?谁能保证事情不会变得更糟呢?

在采购界，拥有精心设计的高质量品类战略为艰难时期和中断提供了最好的基础，这是无可争议的。当准备工作遇到风险时，高质量的类别策略允许更快和更精确的响应。结果必然也会更好。

Cirtuo讨论了采购策略创建的障碍，以及它的解决方案如何从根本上加速品类管理策略的发展。

作为一名采购专业人员，你不需要说服供应商绩效管理(SPM)——包括目标设定、反馈和审查——对你的业务产生积极影响，并为所有人创造责任。但说服管理层、供应商和你的同事并不总是那么容易。

SupplyHive的创始人Mike Anguiano给出了一些简单的观点来说服你的管理层和利益相关者投资于SPM的力量，以及它如何提供比ROI更多的东西。

Spend Matters的分析师团队发布了一份白皮书，介绍了预测性采购编排(PPO)的新市场类别，以及如何使用行为科学、博弈论和预测机器学习为企业采购领导者提供强大的新杠杆。

在题为“采购的未来是嵌入式平台”的论文中，Spend Matters提供了PPO的定义，解释了底层技术，并调查了企业采购中的现实案例研究。

数据显示，来自不同行业的企业采购团队已经实施了自助服务解决方案，这些解决方案大大增加了管理支出，他们看到了一个意想不到的后果:净新供应商的数量正在增加，同时低意图采购也在增加。尽管实施了采购套件的组织大量增加了他们的管理支出，但他们也大量增加了参与采购过程的利益相关者的数量。更多的利益相关者——尤其是那些缺乏正确输入数据动机的利益相关者——意味着采购数据的质量下降了。

当有太多的系统、太多的选择和太多的供应商来满足人类的决策能力时，就会出现编排类别。换句话说，PPO解决了组织的复杂性、焦虑、压力和决策疲劳的痛苦，这些组织有许多购买渠道和许多选择，以便在快速变化的周期中创造价值。

达到独角兽地位的公司的一个标志是它们通常达到这一地位的速度。大量资金可以推动高速增长，但如果没有熟练的团队、合适的人才、流程和体系来组建公司，增长就会受到阻碍，资源也会被浪费。虽然2022年独角兽公司的数量将远远少于2021年的250家，但从那些经历过这段旅程的公司身上吸取的教训对所有公司都很有价值。在高速增长阶段，建立高效的财务和会计业务、实施正确的系统和仔细的规划是必不可少的，在资源有限的情况下可能会更有帮助。《独角兽剧本》第一卷介绍了三位金融专业人士，他们带领自己的公司度过了从初创公司到独角兽的混乱成长阶段——以下是他们的一些经验教训。

如今，几乎每个企业都在经历某种形式的数字化转型——采用新的数字技术来解决问题并提高效率。在大多数公司，采购是正在进行的数字化转型的一部分。采购领导者必须做的不仅仅是简单地应用新技术来解决他们真正的业务挑战。他们必须认真审视推动采购组织的文化。他们必须调整或修改这种文化，以应对公司今天面临的挑战和机遇。

首先，首席采购官/采购主管需要问自己几个问题:

• 采购部门的角色是事务性的还是战略性的?
• 谁是采购部门的客户?
• 如何克服技能短缺?

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当你的经理要求你制定一个“供应商绩效管理(SPM)计划”时，这是否只是另一个你要求人们填写而他们不愿意填写的电子表格?无论如何，供应商很可能会出乎意料地提高价格，而且仍然会延迟交货。

在SupplyHive，我们相信SPM应该帮助你更聪明地工作，而不是更努力地工作。制定一个SPM计划并不需要花费你所有的时间。这里有一些具体的步骤，你可以采取走向一个有效和可持续的SPM计划。