作者档案:杰森·布希

第5阶段集成是并购软件集成的最终步骤。很少有科技公司在一次或几次收购后最终实现第五阶段整合。实际上，这种情况在科技公司采用内部遗留平台并在新平台上重建功能的情况下更为常见。这是数以百计的技术公司在将企业技术(例如，安装在防火墙后面的软件，通常是高度定制的)过渡到基于云的模型时不得不做的事情。SAP Ariba、Jaggaer、Oracle、Medius、Basware和其他数十家供应商在过去20年里正是这样做的(有些是最近才做的)。

在本期的“花钱重要”PRO系列中，我们将定义、介绍和探索并购技术集成的五个层次，这些层次是供应商在整合不同模块和平台时必须经历的。但是，我们应该注意到，将不同的应用程序和技术组合在一起并不是任何收购的必要条件。但是，无论何时，技术提供商想要通过“交叉销售/上行销售”之外的交易来营销和实现客户协同效应，计划的集成程度，其时机和最终实现都应该是投资者和客户的优先考虑事项。

今天，我们将探讨在合并后的情况下，或者当供应商将旧技术重新平台到新的堆栈上，同时仍然必须在遗留平台上维护现有的解决方案能力时，出现的集成的第五层，也是最后一层。从供应商的角度来看，我们定义了如何做到这一点，并提供了此类集成的示例。从用户的角度来看，我们为技术购买者提供了一些技巧和技巧，以区分这种级别的集成与其他级别的集成。

如果您是本系列的新手，并希望了解集成的五个级别，从这个介绍开始．在前几期文章中，我们将介绍阶段1，第二阶段，第三阶段而且第四阶段集成级别的详细信息。

今年我们最喜欢的超级碗广告之一是杰森·亚历山大的“卫衣”——汰渍的一个完全滑稽的广告。任何一个《宋飞正传》的忠实粉丝都知道，你通常会嘲笑George Costanza，而不是和他一起笑，但不知怎的，你会为这个家伙感到难过，至少有一段时间是这样，这就是为什么这个广告如此有效。虽然大多数时候你都希望看到乔治得到他应得的，但羞辱这个矮个男人或在某一时刻后痛打他感觉是错误的，这就是为什么超级碗广告是如此天才的作品——它没有停止。

George有点像更广泛的来源-付费世界中的消费分析，至少在某些时候是这样。这是一个小插曲，即使它不应该是。有时，至少在最糟糕的情况下，我们不得不嘲笑它，而不是附和它——就像它告诉我们，我们买的是老鼠，而不是毛茸茸的实验室老鼠!但就像卫衣一样，如果我们可以嘲笑它，或者至少承认它在分析的价值生成方面的缺陷，我们最终会更加尊重它的潜力。

现在，我们并不是说一个典型的采购组织不能从花费分析解决方案中获得价值。许多公司为他们的客户(至少是高级用户)提供了物质价值，而且已经有一段时间了。事实上，大多数用户确实从他们在这些工具上的投资中获取了价值。但就像杰森·亚历山大(Jason Alexander)的卫衣一样，除非你开始接受这项技术的本来面目，否则你可能会发现自己不尊重自己实际购买的东西。

更直接地说，您很可能无法从您的分析解决方案中获得(几乎)您应该获得的价值，而且得不到这个价值将使您付出比您所意识到的更多的代价——甚至可能是您为一个应该识别并帮助您防止超支的解决方案所支付的费用的数倍。

这是为什么。

当我们介绍第3阶段技术集成(数据模型集成)在并购后的供应商环境中，我们引用Monty Python来比喻实现这种级别的统一所面临的挑战。但对于第四阶段，我们需要将电影和电视隐喻延伸到下一个层次，向《星际迷航:无人去过的地方》道歉。当然，这并不完全正确，但一般来说，只有少数技术公司实现了阶段4的集成:用户体验集成/复制(在单一数据模型之上)。

在本期的“花钱重要”PRO系列中，我们将定义、介绍和探索并购技术集成的五个层次，这些层次是供应商在整合不同模块和平台时必须经历的。但是，我们应该注意到，集成不同的应用程序和技术栈并不是任何收购的必要条件。但是，任何时候，技术提供商想要通过计划的“交叉销售/向上销售”整合程度之外的交易来营销和实现客户协同效应，其时机和最终实现都应该是投资者和客户的优先考虑事项。

今天，我们将探讨第四级集成，它发生在合并后的情况下，或者当供应商将旧技术重新平台到新的堆栈上，同时仍然必须在遗留平台上维护现有的解决方案能力时。从供应商的角度来看，我们定义了如何做到这一点，并提供了此类集成的示例。从用户的角度来看，我们为技术购买者提供了一些技巧和技巧，以区分这种级别的集成与其他级别的集成。

如果您是本系列的新手，并希望了解集成的五个级别，从这个介绍开始．在前几期文章中，我们将介绍阶段1，第二阶段而且第三阶段集成级别的详细信息。

对于许多处于并购整合第一线的人来说，他们的任务是从不同公司的合并资产中获得产品协同效应，数据模型集成往往出现在并购后的圣杯探索中。至少那些过去经历过供应商整合的客户可能也会有同样的感受。但事实上，数据模型集成只是采集后技术集成的第3阶段(5个阶段中的第3阶段)——它是中点!向蒙提·派森剧团的工作人员道歉，这不是一只普通的兔子！

在本期的“花钱重要”PRO系列中，我们将定义、介绍和探索并购技术集成的五个层次，这些层次是供应商在整合不同模块和平台时必须经历的。但是，我们应该注意到，将不同的应用程序和技术组合在一起并不是任何收购的必要条件。但无论何时，技术提供商想要通过计划的“交叉销售/向上销售”整合程度之外的交易来营销和实现客户协同效应，其时机和最终实现都应该是投资者和客户的优先考虑事项。

今天，我们将探讨第三级集成，它发生在合并后的情况下，或者当供应商将旧技术重新平台到新的堆栈上，同时仍然必须在遗留平台上维护现有的解决方案功能时。从供应商的角度来看，我们定义了如何做到这一点，并提供了此类集成的示例。从用户的角度来看，我们为技术购买者提供了一些技巧和技巧，以区分这种级别的集成与其他级别的集成。

如果您是本系列的新手，并希望了解集成的五个级别，从这个介绍开始，这完全解释了下面部分模糊的图表。



在前几期文章中，我们介绍了阶段1而且第二阶段集成级别的详细信息。

在这个花费问题PRO系列中，我们定义、介绍并探讨了供应商在整合不同模块和平台时必须经历的并购技术集成的五个层次。但是，我们应该注意到，将不同的应用程序和技术组合在一起并不是任何收购的必要条件。但无论何时，技术提供商想要通过计划的“交叉销售/向上销售”整合程度之外的交易来营销和实现客户协同效应，其时机和最终实现都应该是投资者和客户的优先考虑事项。

今天，我们将探讨在合并后的情况下发生的第二级集成，或者当供应商将旧技术重新平台到新的堆栈上，同时仍然必须在遗留平台上维护现有的解决方案功能时。从供应商的角度来看，我们定义了如何做到这一点，并提供了此类集成的示例。从用户的角度来看，我们为技术购买者提供了一些技巧和技巧，以区分这种级别的集成与其他级别的集成。

如果您是本系列的新手，并希望了解集成的五个级别，从这个介绍开始．在上一期中，我们将详细介绍第1阶段集成．

在这个“花的重要性”系列中，我们将定义、介绍和探索在整合不同模块和平台时，供应商必须经历的并购技术集成的五个层次。

今天，我们将探讨在合并后的情况下发生的第一级集成，或者当供应商将旧技术重新平台到新的堆栈上，同时仍然必须在遗留平台上维护现有的解决方案功能时。

从供应商的角度来看，我们定义了如何做到这一点，并提供了此类集成的示例。从用户的角度来看，我们为技术购买者提供了一些技巧和技巧，以区分这种级别的集成与其他级别的集成。

如果您是本系列的新手，并且想要学习集成的五个级别，请开始这里是我们的介绍帖子．

在这个“花的重要性”系列中，我们将定义、介绍和探索在整合不同公司和平台时，供应商必须经历的并购技术集成的五个层次。

我们希望这将允许市场上的每个人——特别是客户——计划和评估供应商集成的不同级别，并最终将有助于调整技术买家和股东在较长时间内创造的价值。

这一点很重要，因为虽然合并和收购(并购)通常为股东创造价值，但它们并不总是为客户创造价值——或者至少不是在他们被“出售”的层面上。这样的策略会使用户感到困惑，并导致解决方案组件不一定像ppt或演示所建议的那样“彼此交谈”或“一起工作”。

由于在“源到付费”市场上的所有套件供应商(除了Zycus)都是通过收购其他供应商(有时是作为一种主要策略)达到了现在的地位，所以这是一个特别重要的话题。我们需要注意的是，Zycus在这方面也并非一帆风顺:它在内部开发的不同平台和代码库之间存在相互沟通的问题，这也反映了并购整合的挑战

今天，我们介绍并定义了并购技术集成的五个层次，其中阶段0是完全没有集成的。我们将解释为什么这五个阶段很重要，首先为客户、供应商、顾问和投资者建立一个参考框架。



*这个主题不仅适用于并购，还适用于解决方案的内部供应商重新平台化、集成不同的内部开发平台和客户迁移(例如，从企业软件或早期SaaS或现代云架构的过渡)。

现在让我们深入研究解决方案集成的细节。

今天上午早些时候，古帕宣布将以15亿美元的价格收购LLamasoft(交易预计将于2020年11月2日完成)。我在Spend Matters PRO的分析师团队的同事们正在从采购和供应链从业者的角度报道交易。简而言之:它是什么，它为什么重要，它可能从合并后的组织中带来什么产品。你可以在这里阅读今天的支出事宜报道:的突发新闻，采购供应链未来的PRO分析和一个专业人士看LLamasoft的功能．

在这个花费问题Nexus系列中，我将着重从并购和竞争战略的角度来报道交易，从投资者和企业发展的角度为对交易感兴趣的更小的观众提供分析。

今天，我将从这笔交易的概述(交易概述+分析)开始，提供一些初步的思考，并分享一些可能支持合并后的公司将产品推向市场的有利因素。

Jason Busch是Azul Partners的管理合伙人。投资者咨询小组．他与赞助商、首席执行官和董事会在数据驱动的尽职调查、并购和商业战略方面展开合作。杰森也是花重要的关系，是一份私人通讯。披露:Spend Matters的母公司，Azul的合作伙伴作为本次交易的一部分，该公司为Coupa提供了尽职调查服务。

在这篇对应的文章中，Jason Busch反对放弃优化。

我的同事的建议就是放弃优化，当它是，实际上是一种形式的差异化供应商在采购空间。在优化成为像RFI/RFX或反向拍卖功能一样的“预期”之前，我个人会积极地进行阻碍提供者不能简单地扔进去。但如果我有资产，我会运用聪明的营销、渠道、商业模式和进入市场的方法来利用它。

昨天，Tipalti宣布已融资1.5亿美元，估值达到20亿美元。（请参阅下文关于Tipalti的报道*）

此次融资和估值的值得注意之处在于，专注于应付账款自动化和支付的Tipalti在采购和金融科技领域仍是一家规模相对较小的公司，尽管它的增长势头强劲。

虽然我没有该公司目前的财务状况，但奥勒列出的数字(错误地低)是1500万美元，而且根据LinkedIn员工的情况计算出了每个员工20万或25万美元的倍数，他们的营收仍然远远低于1亿美元。

因此，无论你如何分割，我们这里可能有一家私人公司——而且是在美国以外的地方成立的，事实上，这有时会损害相对估值——估值超过营收的20倍。

对于这个领域的局外人来说，除非是真正超出图表的增长指标(甚至超过了最高性能的云应用程序规范)，否则这似乎是不正常的。但考虑到AP自动化和B2B支付市场的诸多变数，情况并非如此。

在这篇Nexus专栏中，我将分享“棒球内部”的10个原因，为什么AP对公司和投资者来说是一个如此有吸引力的市场——以及为什么Tipalti是这个市场中任何理论投资论点的中心(包括与AP的高级功能解决方案，如Basware的对比，从投资角度来看，Basware是相对无趣的)。

*请参阅Tipalti最新的“支出问题”报道和评级如下:

• 专业分析师内容(付费):
  • Tipalti的支付能力:解决方案概述和分析
  • Tipalti:供应商分析(第1部分)-背景和解决方案概述
  • Tipalti:供应商分析(第二部分)——优势和劣势
  • Tipalti:供应商分析(第三部分)——SWOT，竞争对手，技术选择技巧
• SolutionMap(免费):12个AP自动化解决方案的排名
• SolutionMap内部内容(付费):2020年秋季供应商评分总结:应付账款自动化

Jason Busch是Azul Partners的管理合伙人。投资者咨询小组．他与赞助商、首席执行官和董事会在数据驱动的尽职调查、并购和商业战略方面展开合作。杰森也是花重要的关系，是一份私人通讯。披露:Azul的合作伙伴曾为众多赞助者和公司提供咨询，支持在应付账款自动化和B2B支付领域的并购战略和尽职调查。

在今年的一系列专栏中，我将分享10个理论，我认为它们将推动采购技术市场的早期阶段(天使/种子和a /B轮)初创企业的投资。的角度来看,论文1看看这个领域的自动化和供应商。论文2看看市场解决方案的提供者。论文3着眼于初创阶段的UI/UX技术和采用情况。论文4深入挖掘桥梁解决方案。论文5看看push savings。

今天，让我们更深入地探讨供应商合作的兴起。

在一系列的专栏中，源于让我兴奋的投资想法，我将分享10个理论，我认为它们将推动采购技术市场的早期阶段(天使/种子和A/B轮)初创公司的投资。的角度来看,论文1看看这个领域的自动化和供应商。论文2看看市场解决方案的提供者。论文3着眼于初创阶段的UI/UX技术和采用情况。论文4深入挖掘桥梁解决方案。今天，让我们更深入地探讨一下推送储蓄。