采购最佳实践如何扼杀创新——如何应对

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中西部一家大型消费品公司的高管有一个昂贵的习惯:他们聘请咨询公司在实施过程中提供战略建议和支持。他们与至少三家大型咨询公司的关系从上到下都非常牢固。

随着时间的推移，为了应对市场压力，该公司开始裁员，以满足激进的业绩指标。顾问们接手了更多的工作。市场发生了变化，高管们意识到公司需要新的技能来跟上不断变化的需求。不幸的是，由于地理位置的原因，它无法招募足够数量的这些技术人员。咨询公司再次接手了更多的业务。

最后，该公司到了一个临界点:咨询支出本身现在已经被摆上了砧板。首席财务官和采购团队实施了零基础预算，并严厉打击咨询支出。预算被大幅削减，高管们被要求在重新开始的基础上证明所有外部支出的合理性，而不仅仅是相对于前一年的金额。在更低的支出水平上，严格的RFP流程得到了执行。

接下来发生了什么?非常痛苦。很多无差别的痛苦。高管们被工作压得喘不过气来，而且无法获得他们传统上依赖的资源帮助，工作要么没有完成，要么永远落后于计划。经济增长停滞。而且重要的是，创新的产品理念似乎从未落地。

意外后果定律

这种情况并非个例。许多公司已经发现，管理专业服务支出的最佳实践虽然施加了财务纪律，但却以创新和组织灵活性为代价。现在，人们越来越感兴趣敏捷开发方法在这种模式下，小型、跨职能的团队被授权独立解决复杂问题按需人才市场可以帮助他们以较低的价格收复失地。

毕竟，推动敏捷性的驱动力在于，企业需要通过灵活调整资产(包括人力资产)来更快地应对机遇和威胁。自由职业市场提供了几乎无限的动态技能，可以在临时的、按需的、结果驱动的基础上针对特定的计划进行部署。

不幸的是，很少有公司能够持续利用这种新资源。为什么?因为他们受到专业服务最佳实践的阻碍，这些最佳实践为按需人才市场制造了笨拙的障碍，而不是管理良好的渠道。这似乎违反直觉。然而，帮助关注和削减传统咨询公司支出的流程抑制了对敏捷人才的探索，并限制了按需人才市场的价值创造潜力。

想想这个简单的矛盾:如果这个市场可以为你提供完全合适的经验和技能，让你在周一开始的三周内集中精力工作，但内部流程将开始的时间推迟了三到四周，那么你创造了什么价值?如果一个小型的探索性咨询项目是在正式的RFP流程中进行评估的，大公司已经花了几十年的时间，用花哨的图表和大量相关的IP来完善这个流程，那么更大、更昂贵、更过度设计的选项几乎肯定会击败更精简、按需的选项——否定了变革性节省和更适合的解决方案的潜力。

这里是事情出错的地方，以及你可以做些什么。

rfp让你很难找到合适的衣服

正面竞争可以产生更好的结果，这种想法并没有什么惊天动地的。rfp还使公司更容易比较不同的供应商方法，并且它们通常会带来更好的定价。

然而，这个过程可能会非常缓慢和官僚主义，使那些早在招标之前就应该启动的项目失去动力。更糟糕的是，rfp几乎不可能评估潜在解决方案的适合性;推销产品的人很少是真正要做实际工作的人，而且与真正客户的接触受到限制，这使得供应商很难将他们的产品与真正需要的相匹配。

正因为如此，许多供应商过度销售和过度交付，使用“完全交钥匙”的心态，这可能实际上并不符合客户的利益。而这反过来又导致了传统咨询解决方案与新兴的按需人才市场之间的误导性比较。最佳的按需解决方案为您量身打造适合您所面临的问题和时刻的人才。另一方面，传统的解决方案并没有以更细致的方式做出回应，从而更好地与组织可以容忍的节奏或客户希望拥有的参与水平保持一致。你会征用你的劳斯莱斯接送孩子们去参加足球训练，或者在拥挤的曼哈顿街道上驾驶玛莎拉蒂赛车吗?

不幸的是，评估传统解决方案与按需解决方案的框架仍在不断发展。我们相信，真正的创新正在经受考验，并将出现。与此同时，在那里是你可以做些什么来确保你的RFP流程不会扼杀人力资本的创新。

首先，为支出设定一个合理的下限，低于这个下限就不需要rfp。接下来，设置允许智能异常的策略。这并不意味着打开每一种情况的大门。这意味着要认识到，按需应变的人才市场使探索新的解决方案变得容易、快速。因此，当一个项目快速启动很重要时，或者当它需要高度专业化的专业知识时，您应该在转向RFP之前评估按需选项。

最后，教育你自己和你的主要商业伙伴，如何在按需市场中获得定价和建议，这样这个过程就不再神秘，每个人都相信市场模型的力量，可以为工作提供合适的价格。

费率卡强调以牺牲专业知识为代价的任期

价目表是一种很好的方式，可以在不同公司之间进行直接而有意义的比较。他们提前进行和汇总定价谈判，并使管理团队很容易计算节省的成本。

然而，它们也让企业陷入复杂的定价游戏，因为供应商会调整每日支出，以隐藏项目总费用。它们还模糊了传统咨询领域和按需人才解决方案之间的关键区别，在后者中，资源的任期与他或她想扮演的角色之间几乎没有关联——他或她很擅长扮演这个角色。想想有制药研发经验的管理顾问，尽管她有20年的经验，但她仍然喜欢担任参与经理。或者是刚毕业几年，在5个行业的20家公司工作的人工智能专家。

更重要的是，随需应变的世界正在为传统公司所没有的新型团队提供动力。一位传统的管理顾问与一位知识渊博的高管搭档。一个由合伙人级别的顾问组成的梦幻团队，他们自己完成工作，而不是将工作外包给初级顾问团队。一个有专业知识的专家，可以接听超过30分钟的电话。

当然，最简单的解决方法是找出这些新解决方案中哪些在你的公司是成功的，然后将它们添加到列表中。它还有助于与依赖动态市场定价的按需供应商合作，并且在他们与您合作时对其透明。

首选供应商计划留下了一个“长尾”的花费未被解释

简化与您合作的供应商数量有几个好处:通过汇总需求，您可以以较低的单位成本交易数量。您还可以与选定的供应商合作，以创新流程并降低交易成本。在专业服务中，许多首选的供应商项目都有积极的roi，并与公司围绕大型咨询项目的目标保持一致。

尽管如此，在你喜欢的项目之外，经常会有一个“长尾”的支出，因此对它是不负责的。这些项目通常规模较小，更专注于功能或专业领域，并且通常由通过个人关系采购的专业精品店提供服务。他们倾向于在采购雷达下飞行——然而他们加起来了。

按需市场可以为采购和业务合作伙伴带来一些光明。他们以一种更容易与现有业务相一致的方式集中项目探索和购买活动。他们引入了一种具有成本效益的方式，确保竞争发挥作用，以合适的价格提供合适的人才和解决方案。

建立一个管理良好的按需市场渠道的关键是与发行供应商的信任、教育和运营一致性。信任整个业务模型的稳固性，从配对到提案开发，再到风险补偿和支持每个项目成功的质量控制过程。教育专业服务的主要买家，让他们知道按需解决方案在何时何地是更好的选择，而不仅仅是更便宜的选择。在最大程度上，按需市场与您现有的处理机制合作，用于支出授权、采购订单生成和支付流程。

那么，我们这家中西部消费品公司后来怎么样了?为了寻找一个安全阀，公司高管被迫尝试一些不同的东西。他们首先提出了一项有针对性但极其重要的举措:在董事会报告中优先列出供应链面临的破坏性威胁。他们避免了传统公司会采取的彻底的方法，而是聘请了一个由独立顾问组成的高度集中的全专家团队，这些人能以更少的钱提供更快的结果、更深入、更务实的见解。然后，受到这一备受瞩目的成功的鼓舞，他们开始探索企业级安装可能是什么样子——插入战略和实施方面的专业帮助，连接到数字营销和设计思维等需求技能。

该公司继续实施了一个特殊的、采购赞助的项目，用于使用可信赖的按需市场供应商进行咨询工作。采购负责人调整了一些政策，并投资于内部营销，以帮助他们的咨询买家适应该计划。我们的目标不是破坏现有的专业服务采购最佳做法，而是以一种明智的方式增强它们，以振兴增长和创新。