医院无法再为制造商盈利能力的提高买单

我最近读了我的朋友保罗·马丁(Paul Martyn)在《福布斯》(Forbes)上写的一篇文章。从本质上讲，它让医院陷入困境，指出他们中有多少人仍然是斯德哥尔摩综合症的受害者。这是一个不幸的类比，用来描述太多急症护理供应链从业者的心理状态。

如果您不熟悉斯德哥尔摩综合症采购的背景，这里的含义是，医院采购人员倾向于认同他们的“俘虏者”的目标和目标。在这种情况下，捕获者是主要的制药和设备制造商(oem)。当然，问题是，他们这样做是在自掏腰包。尽管急症护理市场并非唯一一个由最大供应商主导的行业，但考虑到医疗保健行业目前的经济状况显然是不可持续的，这是一个特别令人痛苦的例子。

这是怎么发生的?长期以来，医院采购专业人员一直致力于管理他们的团购组织(gpo)。由于从业者将大部分供应链管理责任外包给gpo，这是有道理的。然而，与此同时，他们也允许主要供应商自由支配——他们走得太近了。

OEM销售代表与使用他们产品的医生建立了深厚的关系。对于原始设备制造商来说，这是一个很棒的商业战略，因为原始设备制造商/医生联盟被证明是采购专业人员几乎无法穿透的，因此几乎不可能有效地解决最大的支出桶。这种关系被描述为“面包和马戏团”，这是一种描述表面绥靖政策的修辞手法。(面包是闪亮的新设备，销售代表在手术室里的“必要存在”是马戏团。)无论如何，从SCM从业者的角度来看，将这些关系的性质规范化仍然是极其困难的。

但这是必要的。

需要明确的是，这些关系的力量有好有坏。当它不合理地阻碍原本良好的供应链管理实践时，这就是问题所在。采购部门不喜欢与高收入的医生进行拉锯战。因此，他们会错过一些唾手可得的机会，往往会错过急需的储蓄改进措施。

不过，最近情况有所好转。基于价值的采购(VBP)计划正在重新定义医院供应链的行为。之所以会出现这种情况，是因为VBP是当前所有报销模式的共同主线，这意味着医院除了加入之外别无选择。幸运的是，他们的医生现在知道了这一点。简单地说，美国的医院再也无法承担以前定义他们的供应商关系的节奏，值得庆幸的是，报销政策的变化正在起作用。

VBP的概念参考了一套广泛的基于绩效的支付策略，将财务报销激励与医疗保健提供者的绩效联系起来。创新健康公司的高级营销和公共事务主管拉尔斯·索丁博士说得很好:“他们(医院)不能再为制造商盈利能力的提高买单了，因为他们没有经历过疗效的显著提高。”由于设备成本占了许多报销费用的近60%，这是时候了。

在VBP下，基于程序的绩效目标至关重要。医院必须选择能够切实衡量改善的举措。医疗设备再处理行业提供了一个很好的例子，因为再处理高度依赖于有效的计划管理。对医疗设备进行再加工以供再次使用是一种长期被证实的成本控制策略。事实上，这些设备制造商在几年前收购了业内最大的几家公司，试图控制这一业务。原始设备制造商认为再处理器对他们已经习惯的高利润构成了威胁，所以他们采取了一些措施。

可以说，设备制造商仍在竭尽所能地推迟商品化，并保持高价格。因此，一些最初建立再加工工业的企业家重新进入市场，以两种商业模式作出回应:

• 商品再加工商出售折扣设备(低成本，高产量)
• 具有目标程序和先进技术和监管能力的专业再处理器(高节省，中等产量)

心脏病学和电生理学(EP)是两个恰巧蓬勃发展的相关专业领域。程序需求正在爆炸式增长，高价的一次性设备技术也在猖獗(即，再处理器的梦想)。最重要的是，如今一家普通医院可以从EP/心脏病学再处理项目中获得80%-90%的节省。这还不是全部。由于治疗方法的采用不可避免地受到成本的制约，较便宜的再加工设备的可用性实际上具有增加程序量的效果。

不出意外的是，整车厂又来了，尽其所能来搅乱这一趋势。但他们在执行同样的剧本，所以医院的供应链管理高管应该认识到这种模式。这是显而易见的。原始设备制造商不断缩短其产品的技术生命周期。他们如此厚颜无耻地推出“新的和改进的”设备，而这些设备实际上并不是新的或改进的，普林斯顿大学经济学家Uwe Reinhardt公开指出，“不必要的创新是该行业最大的成本驱动因素之一——对保护OEM利润的系统征税，并扰乱了客户节省成本的策略。”

还记得摩尔定律吗?产品性能每两年翻一番，而价格却减半。这么说吧，摩尔的承诺并没有在医疗供应链中实现。为扰乱商品化而设计的“新”产品的不必要和快速推出给医院带来了持续的压力，迫使他们花更多的钱——这些钱他们负担不起。

如果医院期望用更少的钱做更多的事，那么他们的“合作伙伴”供应商也应该这样做。设备再处理是核心，因为它不仅提供了可持续的、基于项目的成本节约，而且还有助于平衡长期以来倾斜的竞争环境。