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由于流行需求:我们将这个Plus系列从付费墙后面推出，因此所有采购专业人员都可以开始使用设计思维来告知他们的采购架构-并学习以用户为中心的软件如何实现这一过程。在未来几周内阅读前三期，或者下载白皮书今天就把完整的故事都放在一个PDF中!
在20世纪80年代，通用汽车当它模仿日本汽车制造商使用机器人时，它在技术上学到了一个艰难的教训——但没有复制其他任何东西。通用汽车认为，对昂贵技术的大规模资本投资是日本供应链的关键设计元素。不幸的是，这项技术本身很复杂，而且没有在强调精益制造原则的更广泛的供应链设计中使用。这些原则将以客户为中心的产品设计(例如，价值工程)转换回价值流的供应链属性(无浪费)、简单性(以减少浪费为目的)、制造灵活性(通过快速重新配置小型机床)，以及通过授权流程参与者实现和改进流程。
现在，我们不仅要考虑汽车到消费者的实体供应链，还要考虑产品和服务流入公司，然后再回流到客户手中的流程。随着供应链以惊人的速度外部化和数字化，采购组织正在努力设计他们的运营模式，以保持价值在利益相关者需求和波动的市场供应的速度流动。即使是在“采购工厂”或“储蓄工厂”内，采购经理也在努力观察和塑造需求，而不仅仅是对需求做出反应。
正如世界级的供应链通过设计来应对产品需求的不确定性是敏捷和灵活的，世界级的采购组织也必须同样地在他们的“服务价值链”中设计敏捷性。但问题是，很多东西都坏了。以通用汽车为例，它购买了巨大的整体式机器人来解决问题。这些机器非常复杂，当它们发生故障时，价值就会停止流动，需要复杂的服务来修复这些复杂的机器。然而，通用汽车的日本同行却将他们的工人赋权为知识工作者，可以根据需求变化拥有和重新配置模块化工装。
现在考虑一下“采购服务工厂”，以及如何将老一代的内部ERP套件视为大型机器人(或者更恰当地说，是一刀切的六轴加工中心)。对于这些大型系统，我们很容易举出一些问题，如软件升级的频率低，这些升级的实施挑战，缺乏可配置性来支持许多独特的支出类别或特定行业的需求。但更大的问题不仅仅是软件TCO或实施时间，而是对采购的敏捷性及其在业务节奏中增加价值的能力的影响。这在本质上要求大规模定制采购服务提供远远超出简单的中心主导模式的灵活性。
增加价值不仅意味着以最小化浪费的方式高效地进行采购，还意味着帮助解决问题——即从内部服务提供者转变为内部“解决方案提供者”。这个术语可能看起来不舒服，但让利益相关者将您视为帮助他们解决问题的合作伙伴并不是一件坏事。SaaS提供商也存在同样的问题。仅仅通过互联网提供软件并不能成为解决方案。软件在被用于交付实际价值之前不是解决方案。
因此，问题就变成了如何最有效地将采购服务和采购软件转化为利益相关者重视的采购解决方案?答案在于设计。
很多人使用“创新”这个词，但如果你看看创新的过程，它确实倾向于关注设计过程。设计通常与创建产品(和服务)的过程相关联所有的中间)。但是，它远不止这些。维基百科将设计定义为“为构建一个对象或系统而创建一个计划或约定”。注意，“system”这个词有两个意思:软件系统或管理系统(有一个大的“S”)。因此，建立一个一流的采购软件系统或采购管理系统的惯例——通常称为采购管理系统采购运作模式-基于一套原则，这些原则最好通过实例来解释，而不是关于工业设计的长篇论文。
因此，我们决定写一个系列，讲述如何将以设计为中心的思维不仅应用于产品和服务设计，还应用于:
- 供应链创造产品和服务
- 采购组织本身作为内部基于服务的解决方案提供者
- 一个基于软件和基于服务的解决方案的平台和组合，采购巧妙地挖掘并嵌入到其敏捷的运营模式中
我们将研究从面向消费者的技术和服务中学到的经验教训，然后还将展示这种设计在B2B采购中的应用情况，包括采购组织和各种形式的支持解决方案提供商。这是一个让我们感到兴奋的广泛系列。我们希望你也能喜欢。
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