Spend Matters欢迎Joel Johnson的这篇客座文章《全球经济展望》．
网络策略的更改通常发生在很少被注意到的情况下，并可能对组织的物理足迹产生重大影响。无论是新工厂的建设，还是商业办公室的翻新，紧凑的时间表往往以采购勤奋和具有竞争力的最佳实践为代价。在最佳的情况下，完成详细的技术设计，以促进客观评价施工管理公司及其推荐的分包商。理想情况下，该过程由独立的项目经理管理，无论是内部的还是外部的，并由采购团队积极参与。然而，当时间紧迫时，角色可以在设计代理、项目经理和施工经理之间混合。以下策略可以帮助确保在这种次优采购环境下的严密性和竞争性:
- 将“P”分开——与一个供应伙伴合并功能有许多好处，包括速度和简单。然而，这些好处经常造成利益冲突的情况。例如，通过明确EPC(工程师、采购、施工)合同的“P”(采购)功能，组织可以确保一定程度的透明度，即使设计、项目管理和施工卷重叠。
- 进行两阶段招标——项目时间表的持续压力可能导致在CM公司参与之前无法完成详细的技术设计。一个两阶段的设计-构建过程允许初级CM公司更早地参与设计最终确定的一部分。通常情况下，投资管理公司只在第一阶段报价初步、开销和加价。在第二阶段，一旦设计规范明确确立，分包商报价已在公开的环境中提供，就会提供详细的报价。
- 有选择地引入一次性付款协议——一次性付款协议是将风险转移给第三方的一种极好的方式，前提是在涉及不履约和更改订单时具有足够的透明度和保护。在时间紧迫的情况下，缺乏明确定义的范围最初可能会阻止任何一次性付款的机会。然而，即使是在采购过程的后期阶段，仍然有机会转换为一次总付合同。许多公司发现，一旦所有分包商的投标作为上述两阶段招标的一部分完成，就是一个有效的过渡点。
使用替代采购方法来巩固项目时间表必须谨慎处理，特别是对业务运营至关重要的高支出建设项目。在消除利益冲突和确保竞争的前提下，采购团队可以从时间、价值和风险的角度帮助支持业务目标。
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