昨天我分享一个示例在一个案例研究中，由物流视点，涉及并购储蓄协同效应和供应链网络设计。今天，我将分享许多供应链网络设计活动的示例，从领导的角度来看，更接近采购（而不是运营），这适合并购情况。这些类型的活动常常属于“合并后”情况。但是，即使在干净的交易环境中（如果允许某些人或顾问被隔离墙），也存在机会，以便早期计划和参与这类机会。但是，即使在开始考虑要考虑的关键项目列表之前，重要的是要充分考虑串联不同机会领域的需求。例如，对于给定产品或类别的产品，请记住物流，原材料，供应商增值和区域成品考虑因素很重要 - 理想情况下，同时作为同一项目的一部分。正是通过最大化正确的投入集并针对这些标准应用正确的业务限制，我们可以在并购储蓄机会中最成功。无论如何，如果在并购环境中单独分析，这些输入可能会产生潜在的重大影响 - 如果集体分析，则可能会改变游戏：
- 商品管理- 这包括考虑供应链多个层的原材料输入以及合同，保费等中浮动或锁定的成本。
- 存货- 多少，谁应该持有它？最低安全库存要求是什么？转移到供应商管理库存（VMI）或即将到来的计划（JIT）以及为谁服务中，是否存在总成本优势？较低的库存管理计划实际上可以增加风险，例如，还是可以在供应链的这一水平上分享上涨空间？
- 货币- 商品/服务应购买哪些货币？在供应链的不同级别上是否存在货币风险敞口？如果是这样，如何被抵消或对冲？
- 海关/税/税- 是否值得基于普遍的海关和职责来引入较低级别的饲料股（例如基本材料）或更高级别的成品？注意，海关和职责可能会对整体供应链网络设计产生重大影响。以贸易案件和职责为例，以当前的谷物东方电气钢（GON）和相关下游市场为例。
- 供应商增值- 增值可能包括从简单的分销类型服务到让供应商从各个零件和基本材料中开发完整组件的所有内容。随着商品通过入站供应链的进展，“谁应该添加什么”的问题是最复杂的考虑，并且涉及仔细了解供应商的能力，成本结构和其他一系列其他的问题。输入（包括上面列出的）。
当然，从采购的角度来看，这一集体从供应链设计中考虑供应链设计的输入列表当然只是一个开始。考虑到物流（包括模式，分销，运营商混合）和其他领域可以在并购上下文中创建更准确的总成本（和储蓄）图片。也可以看看：当采购达到供应链时
讨论这一点：