事件复杂性来源——思考事件大小限制(第2部分)

本月早些时候，我发表了评论Michael Lamoreux最近的帖子在这篇文章中，他建议我们都应该“做大”，利用采购优化技术，在单一采购事件中包含尽可能多的覆盖范围和复杂性。他的帖子很棒，但我早些时候说，迈克尔对大多数公司的能力表达了积极的看法，这些公司甚至利用了采购事件复杂性的基础(大多数公司甚至还没有达到能够突破技术极限的10%)。他甚至同意这个观点，并指出:“只有当一个项目超过了你当前团队同时管理它的能力时，它才太大了。如果这些数字让人烦躁不安，那么是时候让他们好好表现了，或者你可以找一个更坚强的人。”

我希望事情就这么简单。但他其余的论点是正确的。正如Michael所观察到的，优化的力量不仅在于能够通过处理越来越大的类别、数据集和供应链变量来增加采购过程的规模，还在于首先重新思考采购。即:

优化不仅仅是在事件上做最好的工作，而是首先定义正确的事件。有时，最好的方法是同时查看多个类别，当它们各自处于采购项目的中间时，看看定义和分割是否真的是正确的。如果大型优化建议不同，请重新定义类别和事件，并继续正确的方式。

一旦开始，在采购过程中保持可塑性的想法是传统战略采购过程的诅咒。但这确实是未来。就像最早的水手意识到，根据风向，从A点直线到达B点可能要花很长时间——他们必须来回“转向”才能更快地到达特定的距离——采购部门最终也会意识到，“大采购”(找不到更好的词)是真正的“大采购”过程这是无法提前完全消除的，因为我们已经想到了5或7步资源流程，当时麦肯锡，自由市场和科尔尼公司都在开拓这方面的工作。

旅程开始后，我们必须根据供应市场和业务约束风向来学习(并调整航向)。但事实上，正如迈克尔所建议的，最重要的是，要“从大的角度考虑”采购，从大的角度考虑采购活动。只是不要忘记与这种转变相伴而生的一切——包括所有的软组织因素。