市场不仅仅是供应商和他们的产品。它们从满足个别企业需求的特定市场篮子中产生的需求开始。在第1部分在我们的分析中，我们提到了最近的一家“监督公司”报告当时史泰博曾试图收购欧得宝(Office Depot)，但被否决了，部分原因是一项分析显示，在给定的市场上，随着竞争激烈的办公超市选择，定价会上升。该报告还引用了Sysco的一个案例:
“Sysco法院正确地观察到，产品和客户可以‘融合’，形成一个截然不同的相关产品市场，包括，例如，当‘客户的需求决定了产品的供应。’”
换句话说,如何你消耗供给很重要。你定义你的市场篮子的方式和你根据它选择供应商的方式很重要:
- 就你眼前的需求而言，
- 在中期，当到期是否续签合同时，
- 从长远来看，随着供应市场的发展以满足其他大买家的需求。
短期内，寻找新的细分方式并没有什么错超大你花，但如果你的目标是最小化你的供应商数量(每十亿美元支出)，并试图最大化你的综合杠杆和购买价格节省(每十亿美元支出)，那么如果你有买家的后悔，也不要惊讶——或“spaver的懊悔”——当你的“赢者通吃”策略适得其反时在采购系统和办公用品方面长期而言。
这个问题部分与经典的“抽签问题”有关。如果你投标出每一行sku，你就有很多选择(例如，你可以使用亚马逊业务而不是史泰博(Staples)))，但供应商不会看到足够的销量来大幅打折。因此，你有高可用性的替代品，但你的市场篮子中没有足够的需求来创造杠杆。但是，如果你提供的是一个包含大量增值服务的大型市场篮子，这些增值服务有利于大型供应商——比如史泰博优势计划，提供打印服务、多元化计划支持、IT服务和复杂企业园区的高触摸实现——那么你就是你五月获得较低的价格作为回报——当然，除非供应商认为自己拥有明显的优势，是唯一的竞争对手。所以，当你有杠杆量的时候，你实际上找不到一个真正驱动最低成本的供应商。
在“表达式招标”的组合优化工具出现之前，这种分配问题在汽车货运招标中出现了20年。开始被使用真正优化超大市场篮子的价值。当然，“赢家通吃”作为大型市场篮子的一种糟糕的采购策略的挑战，可以在办公产品、MRO、营销、直接材料甚至在选择采购技术本身．
这些工具的真正力量不仅在于管理大市场篮子中高度重叠的投标的能力，以及让供应商“有表现力地投标”，以展示他们最好的表现，而且还在于建模总成本、理解权衡、确定“约束成本”并开发基于团队的场景以做出最佳决策。这基本上是一个正式的过程将业务战略与供应/品类战略相结合在执行层面上——这确实是一件非常好的事情。
作为一个旁注，组合优化是一个有趣的研究领域，我建议每一个供应链从业者理解它不仅仅是因为它丰富的历史要追溯到18世纪末——谁知道呢? !——而是因为它涉及采购和更广泛的供应链的许多领域，包括投标优化、博弈论和供应网络设计，这些可以扩展到供应基础。
博弈论是与竞争策略和谈判策略相关的一个重要领域。重要的是要了解供应商是如何细分你的以及他们将如何在此基础上进行谈判他们的动机、指标和目标。这让我想到了波特，Krajlic以及一些战略采购的意外后果。不要担心，我将继续使用Staples的例子来跟踪。请继续关注!