首席采购官继续其20大采购神话系列。有些你可能知道，有些可能不知道。有些你可能同意，有些你可能强烈否认。但重要的是开始讨论。
20.供应管理是一个部门
早在2003年，我在AMR Research（现在的Gartner）工万博体育下载app作时，我写了一篇文章纪念《采购必须成为供应管理“我在信中写道：
“早在1983年，麦肯锡的一位名叫彼得·克拉基奇的顾问就为他写了一篇文章哈佛商业评论标题为“采购必须成为供应管理”在这篇具有开创性的文章中，Kraljic阐述了现代战略采购的基本原则，认为采购职能应该超越后勤部门，发挥优化供应的战略作用。20年后，我们终于接近这一愿景；就连久负盛名的全国采购管理协会（NAPM）也将自己更名为供应管理研究所（Institute for Supply Management）。然而，真正的供应管理并不是对部门进行更名，对于大多数公司来说，这仍然是难以捉摸的，因为没有一家公司被认为是所有领域的同类最佳公司。"
考虑到更广泛的供应链视角——我的行业背景是供应链——我将供应管理定位为：
“供应管理是面向客户的，旨在使扩展的供应链做好准备，根据客户的需求执行，并实现盈利。它将以前的[支出管理和SRM]与产品生命周期管理（PLM）中面向供应商的部分结合起来以及供应链。可以将其视为一种近实时的网络设计和重新设计，以最小化总体拥有成本（TCO）并最大化客户服务。"
其理念是，采购成为帮助企业动态重新配置扩展供应链的首席架构师。它基本上把供应从一个名词变成了一个动词，超越了狭隘、孤立、线性的观点，变成了一个更广泛、更深入、更灵活的观点，即如何履行在需求驱动的供应链中做出的承诺，以及你首先应该做出的承诺。你可以看看这个模型在这里，但要让采购部门扮演架构师的角色，它必须是所有设计实践的倡导者来自所有领域并成为推动这种卓越的管理者，无论其个人参与下游执行并寻求相关的组织信用。这是一个类似于高质量组织的转变多年前.
采购部门越能在促进者角色和专家角色之间灵活切换，并调用从通用变更管理工具到高度具体的分析技术和工具的所有杠杆，它就越能将自己确立为将外部情报和见解带入组织的思想领袖。和首席采购官将保持领先，为思想和执行提供良好的素材。如果你喜欢这个20集的系列，并希望看到它继续下去——如果你有一些你自己想揭露的神话——或者看到一个不同的系列，我很乐意在下面的评论中或直接得到你的反馈。
谢谢你的阅读。
这是本系列的适当结尾。我很高兴看到它继续下去。我们有送货服务，采购对于确保我们所有的材料和设备都准备就绪非常重要。事实上，供应管理不是一个部门。这是一种策略。谢谢你的建议。
大卫，
我同意Kraljic更实际，这是因为他是麦肯锡在德国从事制造/运营战略的合伙人。但是，我不会对人进行评判或给人贴上标签，我觉得所有有用的工作都应该受到尊重。波特对我有重大影响，所以我不会责备他。
在你看来，实事求是很重要。框架本身应该是实用的，但框架的采用和定制能力也应该是实用的，以真正符合框架的总体意图（在这种情况下：根据供应本身的性质划分供应管理战略/流程）。如果你想玩得开心，你可以读一篇相关的帖子，在那里我和一位教授进行了激烈的辩论。我仍然需要对此做出回应，但这越来越让人厌烦，我就是抽不出时间试图改变某人根深蒂固的信念。
//www.szcsmm.com/uk/supply-chain-management-aristotle-important-kraljic-part-1/
谢谢你的来信！
我今天在MOOC和HBJ的阅读作业中偶然遇到了彼得·克拉吉奇。迈克尔·波特（Michael Porter）是哈佛大学的另一位“精英理论家”，他从未触及实践的可执行领域（例如：卡普兰等）。彼得·克拉基奇（Peter Kraljic）对战略理论和实践的“如何做到”阐述要高得多。我可以立即看到我将加载到基于Kraljic矩阵逻辑的主数据表中的字段。Peter Kraljic是艾萨克·阿西莫夫（Isaac Asimov）阶级的沟通者和思想家……而另一位精英理论家的愿景被“常春藤”（ivy）所阻挡，他从不从教室走到董事会会议室……他的智慧主义基于“终身教职”，而不是“战壕”