类别管理很棒。这是战略采购的基础 - 即使它实际上仅作为类别采购而不是实施无需采购支持端到端供应管理。
但是，类别管理本质上是供应集中的。我们使用类别经理来组织供应商（供应）的细分市场，以自定义我们如何管理它们并从该供应中获得更多价值。老实说，虽然采购确实试图吸引利益相关者对他们产生更好的影响，但类别管理仍然往往是由寻求以最小化的努力和最大化的可预订储蓄合理化为供应基础的采购驱动的（例如，通过采购浪潮，如所示，这个石油和天然气例子这里）。采购正在推动战略采购活动以实现其储蓄目标，同时还必须勉强陷入来自利益相关者的一次性交易（大小）。
让我们从利益相关者的角度看待事物。如果我经营着一个大型业务部门，不仅供应商试图向我出售东西，而且采购类别经理们正在打击我和我的员工，以合理的供应基础的价值出售我。而且我知道财务控制者不会落后预订节省并降低我的预算。因此，类别经理正在获得他们的“委员会”（即，从达到储蓄目标而获得的奖金），而不是我实际上是否实现了自己的业务目标。即使我正在运行像IT一样的功能，并且还有一个IT类别经理，IT类别经理也照顾我从IT支出以外的采购中获得的价值吗？通常，答案是否定的。
因此，采购不应成为关注的重要业务合作伙伴关系管理首先而不是交易并扮演内部服务提供商的角色，以确保支出所有者从供应商（Vis-A-Vis采购）中获得最大的价值来实现其目标？当然，答案是肯定的。
在即将到来的支出问题以及文章中，我们将深入研究如何组织类别和“客户”（以及语境这些内部客户）需要吸引供应商和采购。基本上，客户管理与谁需求供应（和采购），上下文管理与为什么他们需要供应（和采购），类别管理与世界卫生大会需要供应类型（和供应管理）。类别管理也转化为如何供应将被提供/执行和改进。讨论的真正核心是关于采购付款（P2P）和价值链执行的核心卓越中心这有助于支持和改变整个玉米片。它还对“操作模型”（即过程设计，角色/职责，指标，组织结构等）具有影响，我们将更详细地讨论，因此请继续关注。