根据大买家的说法

诸如andles，Unilever，Anheuser-Busch inbev和Kraft之类的大型全球企业购买了数十亿美元的食材，商品，化学品（例如法律，运输，营销，营销等），以制作其品牌。他们的付款条款在供应商的资产负债表上创建应收款。

我最近与典型的财富500强的CPO聊天。他们有160,000个供应商（其中10,000张用于生产，我们的间接150k）有以下细分：

示例供应商细分	关系
15“创新者”	顶级关系 - 分享知识产权，业务计划和战略。
50个联合业务开发供应商	这些供应商在大型企业发展的地方发展（即新兴市场，金砖四国等）
排名前10的供应商按类别	例如，可可可能不是公司的重要组成部分，但对其主要品牌之一可能非常重要。
上面的前500个供应商	这些通常是大型对手。
其余的部分”	照常业务 - ERFP，拍卖等。这些供应商可能被称为中小型企业。

供应商的融资需求差异很大。根据这一CPO，他们担心自己的顶级供应商能够帮助他们扩展到新市场，尤其是新兴市场。他们希望与他们的主要供应商成为首选的客户，并且大部分讨论都围绕着产品创新。他们目前有250家工厂，并在亚洲建立了23家工厂。正如CPO向我提到的那样，他们是一个不好的付款人，DPO为95天。他知道他们不能继续挤压供应商，所以下一步是什么？他将如何确保供应商在建立新工厂时及时提供材料？他们制定了一个合作计划，以使关键供应商涉及该主题。该CPO知道这些公司拥有在新工厂发展工厂和交付能力的资本和信用，这一点很重要。

对于其他前500个左右的供应商，他们可以实施供应链融资或反向保理的程序。至于他们的供应商的“休息”，这是PCARD解决方案和动态折扣的地方。