采购技术-优质内容

这是支出问题PRO系列的第三个场景，我们在其中考虑了不同的场景2025年的VMS．这些场景代表了我们的探索性思考(而不是预测)。它们并不一定是相互排斥的。无论如何，它们旨在成为协助特遣队劳动力和服务采购管理人员思考未来的工具。

的第一个场景，题为“现状”，探讨了VMS继续发展和繁荣的世界(与其他企业软件解决方案一起，如人力资本管理，或HCM)，作为一个独特的、专门的企业解决方案，用于寻找临时工和其他形式的临时劳动力。

这第二个场景，名为“采购规则”，探索了一个采购到支付(P2P) -甚至来源到支付(S2P) -技术套件集成或包含VMS功能的世界(反之亦然?)这种情况的趋势已经出现。SAP Ariba和Coupa都已经通过收购走上了这样的道路，其他采购解决方案也可以效仿，无论是通过收购/整合，还是作为自己平台的扩展。

这篇关于场景3“扩展劳动力平台的崛起”的文章探讨了一个世界，在这个世界中，已建立的VMS面向采购的解决方案模型*让位于扩展劳动力解决方案模型。这种扩展劳动力模型，除其他外，解决了组织管理其扩展劳动力的需求(所有形式的非雇员劳动力，通过供应商/服务提供者或直接作为个人承包商间接参与合同)。

＊通过解决方案模型，我们指的是一种基于组织/人员现在所拥有的问题(需求)的“解决方案架构”。因此，解决方案模型在市场上被普遍接受为“所需要的”，并且越来越多地与行业假设和实践交织在一起，尽管可能需要多年的时间逐渐演变，但它也是持久的。两种解决方案模型的一个例子是翻盖手机和智能手机。

的介绍到这个花事项PRO系列专注于数字化直接材料采购，并将整体景观分为四个主要领域。本后续部分主要关注直接材料采购的8个关键数字能力。

虽然S2P的“上游”部分超越了采购，包括供应商关系管理，但本系列的重点是突出更通用的S2P解决方案之外的额外数字功能。

今年我们最喜欢的超级碗广告之一是杰森·亚历山大的“卫衣”——汰渍的一个完全搞笑的广告。任何一个真正的《宋飞正传》粉丝都知道，你通常会嘲笑乔治·科斯坦扎(George Costanza)，但不是和他一起笑，但不知怎的，你会为这个家伙感到难过，至少有一段时间是这样，这正是这个广告如此有效的原因。虽然大多数时候你都想看到乔治得到他应得的，但在某个时刻羞辱这个矮个子或痛打他感觉不对，这就是为什么超级碗广告是如此天才的作品——它不会停止。

George有点像更广泛的来源付费世界中的支出分析，至少在某些时候是这样。这只是个小插曲，虽然不应该是。有时，至少在最糟糕的情况下，我们不得不嘲笑它，而不是和它一起笑——比如当它告诉我们，我们买的是老鼠，而不是毛茸茸的实验室老鼠!但就像帽衫一样，如果我们能嘲笑它，或者至少承认它在分析价值生成方面的缺陷，我们最终将更加尊重它的潜力。

现在，我们并不是说一个典型的采购组织不能从支出分析解决方案中获得价值。许多公司为他们的客户(至少是高级用户)提供物质价值，这种情况已经持续了一段时间。事实上，大多数用户确实从他们在这些工具上的投资中获得了价值。但就像杰森·亚历山大(Jason Alexander)的卫衣一样，在你开始接受这项技术之前，你可能会发现自己不尊重自己实际购买的东西。

更直接地说，你可能不会从你的分析解决方案中获得(几乎)应有的价值，而得不到这种价值的成本将比你意识到的要高——甚至可能是你为一个应该识别并帮助你防止超支的解决方案所支付的费用的数倍。

这是为什么。

“直接采购”一词，就像“采购”一词本身一样，对不同的组织有不同的含义。一些人认为“直接”仅指直接材料，而另一些人则包括任何与供应链相关的支出(例如，能源、工具和任何可分配的支出，将流入销售成本或销货成本)和服务，如合同制造或第三方物流。

在流程方面，直接采购组织必须处理与原材料库存管理、供应链风险、供应计划/承诺以及协调PO签发和收据之间的履行所需的入站物流相关的许多“扩展的来源到付款”流程。

许多来源到支付系统(S2P)在这方面略有欠缺，但它们并不支持更深入的供应管理用例，因为它们的数据模型与供应网络、产品结构和供应链计划相关不完整。

在这个花问题PRO系列中，我们将通过以下方式帮助直接采购技术买家和解决方案提供商:

• 将直接的S2P流程与更广泛的供应链流程模型和框架进行集成，以帮助在采购和供应链之间实现流程上的点连接
• 提出了一个由四部分组成的框架，包括近30个基本需求领域，其中许多领域存在目前技术提供商无法很好地支持的巨大差距
• 确定传统S2P技术提供商系统/平台在数据模型、集成和合作伙伴关系方面存在不足的三个主要领域
• 从我们的SolutionMap基准数据库中提供选择的直接采购见解
• 重点介绍支持这些扩展供应管理场景的可靠供应商

对于许多处于并购整合前线的人来说，他们的任务是从不同公司的合并资产中获得产品协同效应，数据模型集成通常是并购后追求的圣杯。同样的情绪可能会从客户那里得到共鸣，至少是那些过去经历过供应商整合的客户。但是，事实上，数据模型集成只是采收后技术集成的第3阶段(5个阶段中的第3阶段)——它是中间点!我向巨蟒剧团的工作人员道歉，那不是一只普通的兔子！

在本系列文章中，我们将定义、介绍和探索供应商在整合不同模块和平台时必须经历的并购技术集成的五个层次。但是，我们应该注意到，将不同的应用程序和技术组合在一起并不是任何收购的必要条件。但是，任何时候，技术提供商希望通过“交叉销售/向上销售”计划整合程度之外的交易来营销和实现客户协同效应，其时机和最终实现都应该是投资者和客户的优先考虑事项。

今天，我们将探讨第三级集成，它发生在合并后的情况下，或者当供应商将旧技术重新平台到新的堆栈上，同时仍然必须在遗留平台上维护现有的解决方案功能时。从供应商的角度来看，我们定义了如何做到这一点，并提供了此类集成的示例。从用户的角度来看，我们为技术购买者提供了一些提示和技巧，以便与其他技术的集成水平进行比较。

如果你是本系列的新手，想要学习积分的五个层次，从这个介绍开始，这完全解释了下面这张部分模糊的图表。



在前面的部分中，我们已经介绍过了阶段1而且第二阶段详细的集成级别。

在之前的文章中，我介绍过“支付计划”的概念，传统的来源到支付流程(S2P)的延伸。但是，计划支付工作流通常通过供应链中直接材料的供应计划来实现，但在间接支出管理方面却没有很好地实现。事实上，它甚至从典型的“上游”采购接收过程开始。扩展一下这个糟糕的比喻，它有点像“利益相关者山”上的原始花费池，供养S2P价值流。它从业务计划流程和财务计划流程开始(例如，财务主导的FP&A流程中的预算)，然后通过类别计划、项目计划等将其与供应商支出计划联系起来。

但这并不容易实现!在前一篇文章中，我给出了一个简单的例子，试图获取一个花费立方体(即按成本中心、类别和供应商列出的PO/发票花费历史的行项)，并将其投射出去。如果您有良好的订单管理和合同建模，您可能对未来的支出有一些前瞻性的可见性(如合同续签和全面的订单)，但对于其他情况，您可能做的最好的是在P2P流程中检查的成本中心中反映预算。

这里的诀窍是预测和计划在这些预算中展开的各种支出组合，以及采购在多大程度上可以帮助企业在此过程中从前期支出中获得更多价值。这是真正的支出影响力所在，帮助利益相关者在有限的预算下支持他们的业务成果。

如果采购部门不与财务部门正式管理这一过程，就会导致各种不正常的行为和失调:

• 预算与品类管理、商业/合同管理和供应商管理中的供应商支出计划无关。
• 预算流程与P2P是脱节的，当采购插入到流程中时(当利益相关者认为有可用的预算就足够了)，就会对业务产生不满。采购参与的这些支出门槛通常也很高，因为当需求在游戏的后期出现时，采购不想阻碍整个过程(这就是为什么早期参与支出计划对于接触更多的支出和获得更好的效果至关重要)。
• 采购被降级为讨论价格，而不是讨论支出和业务成果。
• 节省跟踪成为事后的活动，而不是预先计划(包括采购自己的节省和其他价值改进目标设定过程)。
• 一个不正常的使用或失去的预算过程。用零基础预算(ZBB)流程解决这个问题是一种解决方法，但它的效率非常低。

正确地进行支出管理意味着从正确的角度开始，并将其视为销售漏斗的镜像。这种“支出漏斗”在业务计划期间主动启动，然后流经类别计划、预算设置(将节省预焙到预算中)、采购/承包，然后进行P2P执行。

不幸的是，这个漏斗中的数据分散在多个系统中，我们一直希望S2P套件提供商(或来自服务提供商或以fp&a为中心的技术提供商的以分析为中心的解决方案)可能能够帮助采购逆流而上，并执行这种“支出计划”。事实上，早在2014年，我们希望:

该系统可以“将形式财务规划的总账视图转换为计划的供应商支出(例如，即将到来的合同续签)和预算所有者将不得不执行的业务规划流程(例如，项目计划与执行，供应计划与执行，等等)。”它需要强大的分析，不仅要在GL分类法、类别分类法和合同组合之间进行映射，而且现在还需要绑定到计划数据中(例如，版本化的场景计划和滚动预算修订)。这种建模并不简单，您需要将以前的历史数据快照集成到FP&A应用程序中存在的前瞻性、时间阶段的规划数据模型中。”

然后我们就等啊等啊。最后，几个月前，我们从GEP那里听说了一个解决方案，他们一直在研究解决这个问题的方法。GEP将其称为“预算支付”解决方案，从本质上讲，它是其核心S2P套件的扩展，该套件解决了我在更广泛的计划支付领域中讨论的大部分问题。

我们参与了多个演示，并讨论了GEP初始客户实现的一些发现。我们正在等待从早期客户那里直接得到更多的反馈，但到目前为止，结果似乎令人印象深刻。GEP计划在不久的将来正式发布这个解决方案，但在这篇Spend Matters PRO分析中，我们将分享一些关于详细问题陈述的见解，以及解决方案如何增加价值(不仅仅是技术)。

在本系列文章中，我们定义、介绍并探讨了供应商在整合不同模块和平台时必须经历的并购技术集成的五个层次。但是，我们应该注意到，将不同的应用程序和技术组合在一起并不是任何收购的必要条件。但是，任何时候，技术提供商希望通过“交叉销售/向上销售”计划整合程度之外的交易来营销和实现客户协同效应，其时机和最终实现都应该是投资者和客户的优先考虑事项。

今天，我们将探讨在合并后的情况下发生的第二级集成，或者当供应商将旧技术重新平台到新的堆栈上时，同时仍然必须在遗留平台上维护现有的解决方案功能。从供应商的角度来看，我们定义了如何做到这一点，并提供了此类集成的示例。从用户的角度来看，我们为技术购买者提供了一些提示和技巧，以便与其他技术的集成水平进行比较。

如果你是本系列的新手，想要学习积分的五个层次，从这个介绍开始．在上一期文章中，我们将详细介绍第1阶段集成．

在本系列文章中，我们将定义、介绍和探讨供应商在整合不同模块和平台时必须经历的并购技术集成的五个层次。

今天，我们将探讨在合并后的情况下发生的第一级集成，或者当供应商将旧技术重新平台到新的堆栈上时，同时仍然必须在遗留平台上维护现有的解决方案功能。

从供应商的角度来看，我们定义了如何做到这一点，并提供了此类集成的示例。从用户的角度来看，我们为技术购买者提供了一些提示和技巧，以便与其他技术的集成水平进行比较。

如果您是本系列的新手，想要学习集成的五个级别，请开始学习这里有我们的介绍帖子．

任何熟悉YouTube“网红”的人都知道，他们不是为了你的利益而试图吸引你，而是为了他们自己。他们打算为自己和他们的企业支持者将这种影响力货币化。

说到公司领域，影响他人的能力并不是一个新概念。事实上，你可以回到85年前读戴尔·卡耐基的书如何赢得朋友并影响他人在那里，你将学到更多关于“与人相处的基本技巧”、“让别人喜欢你的六种方法”、“赢得别人接受你的思维方式的12种方法”以及“如何在不冒犯或引起怨恨的情况下改变别人”。简而言之，你可以学会如何操纵别人，把东西卖给他们，得到你想要的东西。

现在让我们将其转化为寻求影响利益相关者以影响其支出的采购组织。

采购任务确实可以是高尚的，因为它可以帮助组织减少浪费，从而腾出资金投资于企业任务。然而，从利益相关者的角度来看，他们经常听到的是“嗨，我来自公司采购部，我来这里是为了帮助您减少开支，这样我就可以声称节省了开支，以证明我的存在……然后通过公司财务来减少您的预算。”

你认为利益相关者喜欢这样的影响吗?他们最后看到的采购是这样的这个呆伯特卡通．

尽管这种情况显然不像恐龙主导采购那么糟糕，但它确实突出了脱节和错位，可能导致利益相关者不邀请采购参加众所周知的谈判。当然，采购可以通过政策的方式被强制加入到这个过程中，但这些政策通常是没有效力的，即使采购参与进来，也往往是在这个过程的末尾，那时大多数谈判筹码早已消失。这就是为什么管理下支出(SUM)的指标更多地关注后期参与的数量，而不是早期和深度参与/影响的质量(有关此主题的更多信息，请参阅我们的PRO文章)采购关键绩效指标系列(第四部分)-深入探讨“管理下开支”）.

这种更早的参与在短期内确实会带来更高的节省，但你不能“把自己的成本降到零”，采购在更具有战略意义的商业环境中的影响力是一项正在进行的工作——基于去年对450名cpo的调查……



改善这种情况需要的不仅仅是坐在采购过程的末尾，戴着接球手套等待利益相关者的到来，以及拥有一个不仅仅是短暂的成本/支出减少，而是更具有转型意义的价值主张。

它需要变革性的领导力，而这种领导力包含许多要素:使命/愿景、战略、同理心、亲和力、包容、赋权、赋能、品牌、尊重、能力(传递价值)、信任、指导、转型、协作、清晰性、协调/编排、保护、敏捷性、智慧，甚至灵感。

这些是产生真正影响力的一些背景和手段。

在这个由多部分组成的支出问题PRO系列中，我们将探索这些元素，技术如何实现它们，以及一个采购组织的案例研究，该采购组织可能比地球上任何其他组织都更好地拉动这些杠杆。

全球数百万员工已经适应了远程工作。

在冠状病毒的破坏下，一些地区开始看到店面、企业和工厂慢慢重新开张。无论员工是远程工作还是开始回到办公室，他们都需要一种方式来购买家庭办公用品、个人防护装备和清洁必需品，而不必使用个人信用卡。

作为回应，美国银行迅速开发了美国银行即时卡，为员工、承包商或顾问提供了一种快速、高效和简单的方式，可以在不需要复杂的费用报告或报销的情况下进行业务采购。

这种新的解决方案允许经理立即将虚拟公司卡推到移动钱包中，以便立即使用，进行批准的购买，并且他们可以选择非接触式购物。从本质上讲，他们创造了一种用快速简单的方式分发虚拟卡的零用现金的替代品。

说到创新，银行既不以创新著称，当然也不以快速实施的方式著称。但时代在变，COVID-19大流行促使美国银行的商业支付集团想出了如何帮助30万新兴中间市场客户开发一种方法，让员工、承包商和其他第三方快速获得零用现金。

在这篇文章中，我们将看看即时卡和它的功能。

在过去五年中，企业的计划和市场对采购到支付流程数字化的需求都在加速发展，但与2020年上半年的COVID-19破坏相比，这种变化根本不算什么。

冠状病毒危机促使所有组织做出反应，并重新思考其数字化转型战略的步伐，这些战略现在往往必须在几个月内而不是几年内实施。正如我们在墨西哥说的，“El miedo no anda en burro”或“恐惧不会骑驴”，意思是它会很快地击中你。

数字转换(在这种情况下，P2P流程)现在必须尽快发生-特别是如果您试图将发票匹配回坐在废弃的办公室中的手动合同!企业不能再认为像COVID-19这样的情况永远不会再次发生，现在不将流程数字化的企业将无法竞争，甚至无法生存。

但是要有一个好的P2P数字战略，还需要了解更多。企业面临的变化不仅仅是COVID-19造成的变化;而是关于那些被COVID-19放大的力量:世界上正在发生的地缘政治和解、全球权力的变化、石油价格、黄金、美元波动、社会责任、全球可持续性、全球供应链风险、安全。

所有这些因素和其他因素都极大地影响着“B2B采购”——我们打算讨论对此可以做些什么。

本系列的目标是为采购组织提供一系列关键问题(和潜在答案)，以建立一个坚实而全面的采购到支付数字战略。我将概述当前环境中需要强大P2P功能的10个主要业务需求。然后，我将强调13个支持这些需求的关键数字P2P功能。

P2P成为满足关键业务需求的中心

P2P解决方案提供商知道，今天是采购为企业创造价值的最佳时机，因为COVID-19已经扰乱了供应链(参见我们的冠状病毒应对系列)在这里)，这场危机表明，P2P活动已经成为保持企业运营正常、高效、财务健康(以及保持供应商健康),避免风险/欺诈．P2P显然不仅仅是发行POs和处理发票，还包括一些功能(在本文中有详细描述)333manbetx )例如:

• 将电子采购、电子发票和电子支付流程相互集成，并与上游采购和供应商管理流程集成。
• 保持支出在管理范围内，合规，优化和无风险(例如，支持类别管理目标)
• 支持有效的现金流规划、监控和“优化”(例如，供应链融资可能性)
• 随着一切都变得虚拟，加强供应商协作和关系管理

这些业务需求是公司关注的核心领域。还有新的需求——但让我们先来说明不断变化的商业环境、不断发展的全球组织、不断增长和更有准备的竞争是如何推动创新的，等等，这些需求都在不断变化。他们正在为所有组织创建一个更复杂的P2P场景，P2P策略和解决方案提供商需要提供支持，以保持业务的关注。

作为说明业务需求如何演变的示例，让我们考虑一下:不久前，B2B采购中最重要的主题是实现电子采购用户采用，以增加管理下的支出。BuyerQuest和Coupa等供应商推出了类似亚马逊的用户界面，这成为电子专业版最重要的功能。

今天，这还不够。

现在的UI更多的是让用户体验(UX)不仅仅是取悦用户，而且现在还包括在智能工作流上为他们“路径”——而且这种智能还在不断发展和改进。不断变化的业务环境不断增加对P2P流程及其需要创造的价值的新需求。要满足这些需求并不是一件容易的事情，但是借助当今的新兴技术和系统集成平台，这是可能的。

在这篇文章的剩余部分，我将讨论P2P领导者需要满足的业务问题/需求，以便与他们保持一致并交付P2P价值，然后用这些来讨论支持他们所需的关键P2P功能。只有这样，这些领导者(以及支持解决方案/服务提供商)才能将他们的数字能力与他们相匹配。

在未来的分析中，我们将深入研究这些特定的功能，将它们与业务痛点(以及ROI和业务案例)联系起来，并详细介绍哪些数字战略和提供商可以帮助实现它们。

对于总部位于爱尔兰的自动化和优化软件公司Keelvar来说，这是令人兴奋的时刻。我们好几年都没有他们的消息，然后突然有重大消息!Keelvar,[…]