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CPOs现在应该做什么关于悬而未决的Staples-Office Depot合并

您可能已经阅读了本系列的前几期文章(在这里，在这里，在这里，在这里)，但我已经和很多人谈到了即将进行的合并，它继续变得更吸引人——也更令人担忧。

昨天，我和一位卖方分析师聊天，他有很多对冲基金客户都是这样非常感兴趣联邦贸易委员会(FTC)即将到来的判决将决定是否从法律上挑战合并。我分享了一些我从采购从业人员、前行业采购顾问和集团采购组织(GPO)公司那里得到的反馈，他们对这个问题非常了解。特别地，我提到了我从一家办公产品零售商的前副总裁那里得到的一些反馈，他“非常了解”GPO定价。他提到了许多关于利润结构、绩效激励、定价/销售策略的复杂问题，以及办公用品销售代表如何向企业销售(并确保他们从中赚钱)。不过，最根本的问题并不是，留给谁来为一家拥有多站点的《财富》500强企业提供大型网站网络，而是:

1)谁的购买力集中在供应链中，以获得一流的定价

2)服务于企业买家及其不断变化的复杂需求。

如果你从第二名开始，显然你有史泰博和欧得宝，多品类商户——沃尔玛、好市多、山姆会员店——以及大型批发分销公司，如Essendant(前联合文具公司)和Veritiv(前xpedx)。你也可以使用亚马逊，但它的商业定价可能对小型企业非常合适，但它不太可能是大型企业想要的世界级定价。当你申请第一名的时候，亚马逊就完全消失了，除了两家大公司(可能还有一家大公司)，其他公司基本上都消失了。

所以，除非像沃尔玛这样的大型大众市场商家决定服务于B2B市场(这是不可能的)，否则在我看来，没有什么“白衣骑士”。看看像WB Mason这样的地区性公司，你可能会看到大型批发商的供应链和定价。这种定价“不会有什么效果”。对亚马逊来说，它也需要一些零售砖块，而不仅仅是点击量——它似乎没有足够的数量来推动回扣，也没有拥有数千家商店的胃口。亚马逊最终会进军中国市场吗?也许,但表示怀疑。如果两大批发商开始直接与他们的客户竞争呢?不太可能的。这些都是大假设。但是，我可以相当肯定地说，史泰博管理层可能会同意彼得·泰尔的观点垄断是赢家的天下,“垄断地位是一个功能，而不是一个bug!”

请不要认为我反对史泰博。公司是一个追求价值最大化的理性经济行为者。然而，我确实喜欢竞争，希望看到至少2个有意义的玩家- SAP vs甲骨文就像沃尔玛对塔吉特，阴对阳——既然这场战斗不是为了“盒子”(即零售商店)，而是为了更广泛的供应链，就必须进行“开拓”，但我想不出一个合理的场景，不会引发这笔交易的毒丸效应。所以，联邦贸易委员会基本上是在考虑一个要么接受要么放弃的提议。

CPOs应该做什么

因此，cpo必须考虑两种情况，并制定相应的计划，但在此之前，他们需要认识到自己可以对公平交易委员会的决定产生影响。联邦贸易委员会的工作人员是经济学家和律师，而不是采购专家。所以，CPOs需要联系他们，如果他们想增加联邦贸易委员会对合并申请禁令的几率，增加合并发生的几率。如果你和联邦贸易委员会交谈，你可以秘密地分享你的担忧，或者你也可以宣誓作证。(我可以想象前者更有可能出现!)我打电话给联邦贸易委员会，他们说如果你想分享你的担忧，你可以联系斯泰里奥斯·谢纳基斯美国联邦贸易委员会[dot] gov网站或者使用它网站．

cpo现在应该做的另一件事是确保你的定价与合同紧密相关，这包括你的GPO供应商合同。这方面有很多方面，我们将在未来的PRO文章和/或网络广播中讨论这一点。例如，史泰博(Staples)和欧迪办公(Office Depot)也在计划这两种结果，你可以利用这一点。事实上，我打赌你会发现，如果你现在去竞标这两家公司之间的业务，并试图锁定真正严格的长期定价，你可能会遇到一些强烈的阻力。这将告诉你一些事情!另一方面，你可能还会发现，其中一家供应商实际上准备好了非常投机的定价，特别是如果你考虑到他们可能是对冲，以防交易失败。两种结果都对你有好处。

最重要的是，你需要重新审视你的类别策略，立即认真审视这种情况，而不是假设你的策略在过去适用于这个类别，在未来也会适用。提示:拆开纸和墨粉可能没有你想象的那么有效。我采访了一位对冲基金经理，他采访了30多位采购负责人，他发现大多数人似乎都不太担心。这反映了我的讨论——这有点令人困惑。事实上，与我交谈过的所有品类专家都认为，采购团队高估了应对可能出现的价格上涨的难度。也许他们抱着最好的希望，采取观望的态度。

但是，希望不是一种策略，当然也不是一种品类策略。

你觉得呢?我很想听听你对这件事的看法。如果你是一个实践者，想和我一直在交谈的一些大师交谈，给我发邮件，我可以联系你。