在17篇关于财务和采购之间合作的系列文章的第二部分中，我们开始倒计时(从最不重要的到最重要的)采购最喜欢的方式财务的帮助共同提高支出和供应管理水平。该排名来自支出问题和供应管理学会联合发布的临时结果万博体育下载app仍向从业人员开放的研究(参与者可以赢得一个苹果手表或10个消费事务专业高级会员之一)。
排在第16位的是采购人员对资金的渴望”帮助协调和优先考虑风险/合规活动的供应基础。”
在客户关系管理(CRM)的世界中，公司经历了巨大的痛苦，让客户以一致和协调的方式体验他们与供应商的关系。例如，一个客户有一个用户登录到供应商系统，根据他们的身份，他们可以体验与他们相关的个性化内容和支持。另一方面，供应商并不总是体验到与客户的无缝交互，因为他们的客户似乎遇到了与商业变化、系统更新、新的法规遵从性要求等相关的一系列不断变化的期望和人员。
这是供应商管理的一大优点，也是一大缺点。正如客户管理不是销售后的一次性活动一样，供应商管理也不是采购活动的附加活动。相反，供应商管理必须包括一种协调一致的方法，使不同形式的供应商参与进来。这当然包括来自品类管理的定制需求，但也包括来自法规遵从性、供应风险和csr相关需求的更高级别大型细分的定制需求。
许多进步的采购组织已经试图应用一些治理来管理跨企业的供应商交互过程，但他们的主要挑战是寻找一个整体的“平台”，以吸引大量的利益相关者，这些利益相关者都寻求在供应基础上扩展他们的需求(例如，风险管理、e&s、监管事务、质量、采购、采购操作、A/P、业务单元、IT等)。这也拖慢了在供应商管理实现中达成共识的速度，正如我们所写的在这里．
因此，采购可以尽其所能“猫群”这些利益相关者和他们的需求本身，或者它可以让财务(和/或风险管理和e&s集团，如果他们存在并有实权的话)来帮助锚定一个跨职能的治理机制，如供应商/供应风险委员会或第三方管理小组(主要为战略供应商建立，但也可以用于其他人)。当然，采购本身可以完成大部分这种协调互动，但与财务紧密合作总是有帮助的，特别是当与商业相关的变化向供应商推出时(例如，支付条件的变化)。供应商可以试着越过首席财务官，但如果是首席财务官，就很难这么做了。
当然，我们在这里做了一个假设，即采购和财务在推出的个别目标方面是一致的，付款期限延长计划就是一个很好的例子。在我们的采购/财务系列的下一版中，我们将重点讨论财务如何通过不以牺牲供应商健康和总拥有成本为代价减少营运资金来帮助采购。