许多采购组织认识到“这是关于人的全部”，他们需要吸引合适的人才，并具有正确的技能，以提供日益复杂和具有挑战性的采购服务。因此，他们创建了一个似乎与手头的任务相关的每个所需技能和知识的愿望清单。
结果？寻找具有深入了解5个支出类别的采购经理的工作规范，3种语言的流利程度，中国经验，掌握了硕士学位，持有硕士学位，负责10多个工作人员和5亿美元的支出，在您的行业知识渊博并在驾驶战略变革方面非常称职。哦，我忘了：愿意支付75,000美元。这是众所周知的工作规范紫色松鼠- 即使已经有谣言似乎没有似乎存在的东西）。
I know HR people hate when other departments look at employees as anything other than employees (e.g., they don’t like when manufacturing folk look at them as "work centers" with capacities and the like), but to use a procurement analogy, the job specification is a large market basket of skills and knowledge – and it’s winner take all. Unfortunately, there will be no winner, and after this realization, there are two choices:
- 智能地分解市场篮子，以确保满足所有要求......
- ...或降级要求使单尺寸适合所有策略的要求较小尺寸
不幸的是，答案> 90％的公司是第二个选择。但后来，你降级了哪些要求？什么是“放松的约束”？它当然不是在有意义的程度上薪水，基本上，除了类别的专业知识和所管理的花费和员工水平之外，一切都会被删除。对于所有关于战略技能，软技能，变革管理等的所有讨论，采购都遭到了经验和真正的要求。这是可以理解的，但让我们不欺骗自己，这将“扩大基因库”。它倾向于赞成那些通过采购所带来的人。
另一种方法是利用现代人才管理进程协作，利用从专业工作角色开始的现代人才管理流程来源，然后将现有的人才（技能/知识）与这些要求进行了比较，识别差距，并查看最广泛的资源选择频谱（满-time hire;全日制列车;兼职;偶然;外包;等）向所有潜在的人才供应来源开辟市场篮子（人力人力人民币与我的语言畏缩） - 我知道），然后制作用于填补这些要求的最佳选择，可转移和不可转移的技能。虽然在供应隐喻中，人们不应该滚动他们的眼睛。我知道一些大型，非常复杂的组织，并使用上述过程在全球范围内计划人才需求。许多人还采用了先进的方法，即使他们目前没有报告采购，也雇用了拥有技能的更广泛组织内的人员（即，您需要两个猎人和农民）。还有一些可怕的行为面试进程和工具正在使用 - 另一个博客帖子即将来临。
公司确实尝试将招聘利益相关者的一些基本的“验证和真实”策略（或来自销售或供应商）申请，然后培训他们的相关采购方法，如N步骤采购流程。但是，这一整个人才管理生命周期不仅仅是“转动曲柄”过程，因为这里有很多不同的问题和策略，关于角色专业，工作旋转计划，内部服务组结构，组织结构中的矩阵水平，外包的哲学等。
底线是，如果你去寻找一个紫色松鼠的采购，带来一些坚果 - 因为你会饿了。