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如果你是一名直接材料采购专业人士，什么会迫使你改变经营方式？
对波音公司(Boeing)前飞机材料/结构副总裁约翰•伯恩(John Byrne)来说，这无异于供应链出现了紧急情况。
拜恩在最近的网络研讨会上说:“我们在波音面临的情况最初是由一场危机造成的。”强化你的方法:通过全球供应链管理直接材料，由我们的姐妹网站MetalMiner主办。manbetx赢钱网址
根据伯恩的说法，早在20世纪90年代末，航空航天行业仍然具有高度的周期性，最终对原材料供应商造成了相当大的冲击。原始设备制造商最终会发现交付周期和定价存在很大差异。
Byrne说:“要想找到一个OEM，最困难的地方是当你实际上在与供应链的关键部分竞争宝贵的产能时——而我们不想这样做。”“于是，我们开始了整合和整合金属采购的旅程。首先也是最重要的是为我们的这部分业务带来秩序。”
当然，这是许多采购组织仍然面临的一个问题：获得最佳的n层供应链可见性。几十年前，当原始设备制造商开始将其零件和材料需求外包给来自世界各地的大量供应商，而不是自己生产全部甚至大部分零件时，这变得尤为困难。
以下是这个问题的历史概况:
供应动力学
就其产品所使用的零件、工艺和供应商的总数而言，波音无疑是全球原始设备制造商的上层，是一个理想的测试案例。
如何处理“非结构化数据”？
不仅仅是波音公司和航空航天行业在处理供应链可见性管理问题。汽车、家电和发电行业在按时生产产品的同时，也需要密切关注来自数百家供应商的数千个零部件。
“仅仅在过去10年左右的时间里，技术才发展到能够让波音等公司系统地合作并协调整个扩展企业的通用材料采购的程度，”网络研讨会上的另一位嘉宾发言人、Supply Dynamics首席执行官特雷弗·斯坦斯伯里（Trevor Stansbury）说。
“材料需求聚合”概念是供应动力学技术解决方案的核心术语，致力于实现这一概念的一个关键组成部分是处理大量在供应链中流动的非结构化数据。
简单地说，“非结构化数据”是指原始设备制造商和不同的供应商对其零部件和材料都有不同的命名约定。Stansbury认为，原始设备制造商要想从简单的反应行为发展到真正的协作和协调，最大的挑战是解决整个企业的数据碎片问题。
即使外部供应商愿意提供信息或报告他们的材料清单或资源清单是什么，也没有人赞同相同的命名法。
斯坦斯伯里说:“有人把这种材料叫做‘钛6 4’，还有人在‘6’和‘4’之间加了一个破折号。”“我认为，最大的挑战之一是获取有关材料的信息，以符合一个共同的分类。”
伯恩同意——没有它，OEM很难在战略上向前推进。
Byrne说:“在缺乏良好结构化数据的情况下，聚合策略所提供的机会确实有些有限。”“我们提前两年就知道我们的生产速度是多少，我们的BOM应该是相当稳定的，因此应该(已经)能够在整个系统中驱动一些良好的活动——而这只是(没有)情况。”
“你会发现，你在错误的地方对供应链进行了次优化，”他补充道，“因为你降低了成本，但增加了整个系统的复杂性。”
更多关于如何管理延伸的直接物料供应链
Byrne和Stansbury讨论了直接材料采购管理面临的更多问题，包括：
- 购买权利与直接购买程序
- 与供应商分享节省的费用
- 处理内部和外部利益相关者的收购
- 技术采用的成功/失败和策略
- 事后诸葛亮：20/20——“约翰·伯恩在波音公司会有什么不同的做法？”
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