供应链与采购:风险管理策略

cacaroot / Adobe股票

花问题欢迎这篇来自Maria Cecília Siqueira的客座文章《全球经济展望》．

在过去的几年里，风险管理在每个商业论坛上都被详尽地讨论过。然而，在日常运营中，它可能仍然与其起源有关，它是一个局限于法律和合规部门的书面流程。根据安永的研究，82%的机构投资者愿意为有效的风险管理支付溢价。然而，可以肯定地说，今天的风险管理面临着业务经理“冷漠的风险”。

风险管理分析仅限于财务和法律方面，忽略了供应链因素，超出了表面的供应商财务健康评估，未能认识到其自身业务所依赖的网络复杂性。根据《供应链弹性报告(2016)》，66%的经理对其供应链没有足够的可见性，但其中70%的经理在过去一年中面临中断，其中41%发生在一级供应商，34%的经理经历了累计损失至少100万美元的事件，导致利润率下降、收入下降、品牌和声誉受损、交付延迟，最终导致客户损失。

那么，您可以避免哪些差距，而采取切实可行的方法来确保在类别管理器的优先级列表中占有一席之地呢?

没有让关键人物参与进来

从历史上看，风险管理是报告型的，集中于价值保护，而不是扩大业务绩效和价值创造。正如伯克利研究集团(Berkeley Research Group)的Edward 万博体育下载appJ. Buthusiem所正确指出的那样，“这不能是一个由律师为律师运作的过程。”为了利用其信息丰富的概况成为一个实际的企业增强，企业所有者必须参与风险管理过程。虽然法律和合规性解释了立法，但企业主必须确定使用它的操作方法。

在田纳西大学的全球供应链风险管理报告中，93%的公司都有专门负责风险管理的专业人员，但供应链风险并不包括在他们的流程中。此外，与法律和财务调查相反，100%的公司在评估供应链风险时没有使用任何外部专业知识。在这种情况下，任何风险计划都将与公司对可能出现问题的孤立观点进行整合。

然而，今天已经不存在所谓的“孤立的公司”了。供应商情报、保险公司和物流供应商可以带来改变游戏规则的输入，提供连贯和现实的供应链网络解释。然后，他们有一个有效的基础，以确定和制定一个风险管理计划。

肤浅的优先次序

为了准确地对已识别的风险进行排名，必须考虑更广泛的方面，如公司的脆弱性、风险大小、发生的可能性和早期意识的假设。尽管如此，除了标准供应商的财务健康问题之外，许多公司未能将指标可视化。即使考虑到供应商层面，财务健康状况也只是系统的一个方面;物流、政治和地理等因素是不容忽视的重要因素。

风险具有动态和复杂的全球后果，特别是在过去几年。虽然加强供应商控制和sla通常是管理者的首选策略，但计划外IT和电信故障是导致供应链中断的首要原因，根据《2016年供应链恢复力报告》，这已是连续第五年占事件的60%。在报告中，货币汇率波动率从20大幅上升^th到7^th位置上，恐怖主义行为首次出现在排名中。

肤浅的风险处理方法不能满足公司的需求，在我们当前的现实中，它反映了业务连续性的问题和整体效率低下的问题，损害了经理对风险管理计划的承诺。

自上而下的问责制

对长期计划的承诺必须有一个明确和相关的目标。没有经理会投入精力、资源和宝贵的时间只是为了完成一个复选框程序。一旦确定了风险的优先级，您必须制定与每个风险直接相关的行动计划，并根据事件可能导致的概率和后果级别进行排序。有一系列不同的战略方法，比如承担风险、控制风险、避免风险，甚至将风险转移到供应链的另一个层面。这种方法必须脱离专门的审计和遵守，成为财务和业务问责制的一部分。Buthusiem强调，从自下而上的角度确定由谁来实施风险缓解和补救计划，使那些拥有操作级所有权的人能够确保其适用性。

不精确的可见性

在这一点上，缓解和监测正在进行，风险管理项目往往缺乏可见性。如果一个项目失败了，人们可能很难保证对它的承诺。即便如此，超过65%的事件没有在公司层面报告，而是在受限制的部门之间保持沉默，70%的事件没有正式的记录在案的业务应急计划，40%的经理没有分析中断的真正来源。不幸的是，正如乔治·桑塔亚那(George Santayana)所言:“那些不记得过去的人注定要重蹈覆辙。”风险缓解应考虑成本机会和价值创造，以提高业务绩效。

举个例子，IBM是将风险管理提升到一个新的水平的全球基准。由于其供应链的复杂性和较长的供应商线，市场上没有可用的工具可以带来业务所需的精度。因此，该公司开发了自己的全面风险分析(TRA)工具，并申请了专利。该工具分析了50多个国家的国家产品组成部分的质量，使管理人员能够在任何部分不稳定或处于危机时通过短信立即作出反应。这一工具在日本海啸和印度爆炸期间发挥了至关重要的作用，为企业主提供了即时沟通时间，以作出反应并启动应急计划。IBM可以在灾难发生后不到一个小时内补救任何可能的影响。

常见且代价高昂的供应链中断可能以不可预见的形式出现，但建立成熟的风险管理计划并避免老套的方法可以确保危机中的业务连续性。在某些时候，每个企业在朝着目标努力的过程中都会面临风险。然而，一旦管理者能够将重点放在提高绩效而不是纸面流程系统上，风险管理就可以成为增强竞争优势的决定性工具。