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领先的员工队伍和服务采购组织已经开始采用一种新的工作方式．新一代基于技术的解决方案允许组织聘用外部人才，与内部和外部员工的混合团队进行项目，并共享和积累可操作的知识资产。
但采用这些基于技术的解决方案说起来容易做起来难。在关于人力资本创新的系列文章的第2部分中，我们将解释项目领导者如何催化组织变革，从而使这种新的工作方式的效益最大化。
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新的启用技术:特性和好处
在过去的五年里，组织已经开始采用一些解决方案，使企业能够使用外部和内部人才动态地执行项目。这些解决方案连接到在线人才市场平台，但它们也超越了人才市场采购解决方案，允许企业管理项目，保留和重用整个业务中的所有项目工件。
使用这些独特解决方案的组织通常从一个试点或特定功能领域的有限参与开始。采用这种方法的人通常在早期阶段确认其价值，然后面临在整个组织中扩展采用和使用的挑战。
首先，它有助于了解并能够解释采用这种技术对所有相关方的多方面好处:
- 组织
- 更高效有效的项目
- 填补关键的专家人才/技能缺口
- 增加内部人才的利用
- 重新构建项目输出/工件
- 更多的组织的灵活性和敏捷性
- 加快创新/产品开发
- 实现市场/竞争优势
- 经理
- 更高效有效的项目
- 填补关键的专家人才/技能缺口
- 更快更容易地聘用所需的专业人才
- 继续与外部人才保持联系
- 重新部署已知的外部人才
- 利用可用的内部人才
- 用新的观点激发创造力
- 访问/重用项目专家、输出、工件
- 内部人才
- 享受固定角色之外的新机会
- 利用未被充分利用的知识和技能
- 获取新知识，发展新技能
- 外部人才
- 发展与组织的最佳关系
- 确保连续的重复工作安排
- 项目前准确评估(不讨价还价)
- 更少的管理时间和更快的支付
组织创新
技术本身——无论多么好——都不会自动转化为采用和实际利益。任何熟悉标准企业系统实现的人都知道这样的努力必须由变更管理过程来补充。
历史上，组织从上到下管理企业系统实现，将其作为线性的、预编程的项目。但由于今天的企业人才解决方案正在更多地实施网络与分级的组织模型不同，变更管理过程将是不同的。
当解决方案真正具有创新性时，组织变革就不仅仅是肤浅的——它要深入得多。采用一种新的利用人才的方式意味着改变一个组织潜在的肌肉和神经系统的关键部分。最终，这样的改变需要一种“我们如何用人才完成事情”的反射反应的转变。这意味着背离了聘用人才、管理工作、项目和结果的既定做法。
虽然这看起来有点吓人，但其实不应该。通过从组织内特定功能组的有限应用程序开始，采用的好处可以很快得到证明。许多公司(包括《财富》500强企业)在几年前就开始有限地使用基于数字平台的解决方案，如TopCoder(现在是WIPRO的一部分)、Kaggle(现在是谷歌的一部分)等，并从那时起扩展了它们的使用。与采用企业系统的大多数情况不同，采用解决方案是自我强化的。但是为了实现这一点，实施经理必须采取一种替代传统变更管理的方法。
指导组织变革
这个过程开始于一个组织管理——或者更恰当地说，“引导”——组织变革的方法。
在开始之前，对组织来说，记住变化不是一个程序是至关重要的。相反，它是一个有机的过程，很可能从组织中某个沃土上的“种子”开始。不同的利益相关者将以自己的节奏接受变革;不要期待一个简单的线性进程。
在这种情况下，必须理解变革指导需要明确的领导-不仅在高层，而且在所有级别和跨组织的大多数职能。领导者应该准备好通过开放的沟通渠道(例如，一个关于倡议的网页)来促进转变，向企业和个人传达采用的好处，克服共同的障碍，并为那些有愿望的人获得学习支持。
选择合适的领导层也至关重要。组织应该确保在种子或启动阶段有一个有能力、有激情的个人来支持计划。组建一个由在组织中关键职能管理中发挥重要作用的高管组成的常设领导团队，对支持这个人有很大帮助，同时也为相关各方创造了一个全面的视角。
结论和外卖
技术支持的、动态的人才/项目解决方案是现成的，可以随时使用。采用这种解决方案的好处是多方面的，可以对组织的性能产生多个显著的积极影响。然而，技术解决方案只是实现效益的必要条件，而不是充分条件。因此，注意为组织变革过程分配资源是至关重要的。此外，采用一个创新的解决方案(相对于一个“遗留的”解决方案)需要一种不同的组织变更方法，从一个开放的、网络的(相对于分级的)组织模型中的“深度”组织变更开始。因此，理解和执行“有指导的”组织变更的正确实践(相对于变更管理)是持续采用和解决方案利益最大化的基础。
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