解决最佳品种与现有采购问题——超越选择技术

我曾和一位营销领域的品类经理谈起他为2015年制定的品类管理计划，我们已经认识几十年了。2014年，他成功地提升了公共关系领域的价值，但现在他开始关注更广泛的营销推广，当然还有数字营销的影响。他的涉众在多个业务单位和区域中，他不断扩大的“市场篮子”在如何按业务单位、区域和服务类型(按流程/子流程;数字vs.传统，等等)。

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在帮助他解决了一些问题后，我问他与大型“综合”机构打交道的经验，因为他以前曾在这方面工作过。他嗤之以鼻地说，那些收购利基竞争对手(如数字媒体)的大型广告公司，即使吹嘘一站式服务的好处，也被可怕地整合在了一起。他发现，那些将数字技术“植入DNA”并提供真正综合服务的新一代最佳代理机构更成功。他还发现，它们比大型公司赢得了更多的交易。

“我很了解你的问题，”我笑着说。

我告诉他，同样的效应如何发生在多个供应市场，当然包括技术应用市场，如采购/供应链市场(例如，只需将营销中的“数字”替换为技术应用中的“SaaS”)。我特别让他看了我的文章。”不要落入集成ERP采购供应商的神话，并指出了较新的应用程序套件(甚至甲骨文与Oracle ERP云)他说他可以理解，因为他使用的是SAP/Ariba，但他真的喜欢Decideware．

剩下的谈话集中在向他解释，有多少进步的公司正在解决这个问题，即非常大的复杂的、动态的和多元的市场篮子，有许多在职者和利益相关者。我们讨论了市场知情采购还有一些扩大他的市场篮子的策略在这里而且在这里)，并开始与利益相关者一起重新考虑他的支出类别。

作为旁注，我也试着不使用像“基于约束的组合竞价优化”这样的术语，但是在商业战略的背景下讨论了这个问题以及如何将战略采购最佳实践应用到任何类别——无论是营销支出还是业务应用(以及采购/供应链管理应用)。我还分享了这些公司如何不成为沉没成本谬误的受害者赢家通吃的方法在管理如此庞大的市场篮子方面。最后，我们讨论了挑战处理花费分类竖井以及组织孤岛和打破内部障碍的最佳方法以“开放需求”以及如何利用供应市场情报达到这一目的以及“开放供应”。

由于二元趋同的趋势日益明显而且物理供应链(产品)之间的虚拟化而且服务)、信息供应链和金融供应链，供给市场将不断重塑。如果采购不能控制自己的支出和实现自身服务的工业化价值链(与IT、财务和人力资源的内部功能“合作伙伴”一起)，它将努力帮助其利益相关者处理其余99%的支出。

相反，如果采购(以及为其提供服务的供应商)能够积极地帮助形成关于如何最好地构建和预测供应市场的讨论，以便更好地开发它们(例如，通过创新流程/程序)，那么它本质上是帮助形成/改进业务战略，而不是仅仅“做交易和支付账单”，执行由其他人决定的一小部分战略。

正如伟创力的首席营销官汤姆•林顿所说:“你必须领导企业，否则企业就会领导你。”

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