第6课：完全减少权衡
各地的权衡存在，特别是关于现金，成本，服务和风险的权衡。“服务”广泛定义，以最终客户开头，并通过内部利益相关者对齐并返回供应商。我们讨论了上面的现金与成本折价。但它可能也可以交易原材料库存水平（现金）与库存（服务）级别表现与补货费用。同样，权衡可能是在不懈的搜索之间进行创新和收入，以违反创造增长的成本。
对宝洁来说，雷富礼公司希望减少不必要的内部研发支出，这导致了去中心化和创新流程外包。它取得了一些成功，正如里克的信中所提到的(例如，汰渍pod, Downy izables, Downy Single Rinse)。但许多人也指责这种方法导致了更干燥的产品管道。如果未能实现新产品收入目标，而成本已经被简化，那么提高每股收益(以及高管奖金)的唯一途径，就是通过股票回购来减少已发行股票——而这需要现金。因此，为了在不过度动用手头现金的情况下释放现金，宝洁转向了DPO，因为它在DSO和DIO方面已经是历史上表现最好的。
这为采购奠定了基础，采购必须继续在业务单位和场所进行，以降低成本和自由现金。与此同时，它还必须吸引供应商，以便成为“首选客户”，进而促进创新和增长。采购成为“供应平衡记分卡”的推动者，这意味着可靠、高质量、低成本和反应迅速的供应，同时也意味着“创新供应”，即在价值链中优化和创造性地定位资源(内部或外部)，提供创新产品和服务，促进竞争优势。这就是战略供应管理的定义!
“均衡的供应记分卡”本身地最大限度地减少了各种供应性能因素的权衡。这是中心LED供应管理程序而不是一个中心LED的采购程序的结果。换句话说，它袭击了业务单位需求与企业需求之间的平衡，超出成本为中心的采购计划。将其视为中心主导的采购，中心LED现金管理等。
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