有效的商品管理通常需要一种全新的方式来思考和吸引供应商。然而，如果要交付管理团队所期望的价值，那么离散制造、食品、CPG和能源市场的采购组织必须越来越多地掌握这一点。相比之下，成功地减少不规范的购买和提高支出的合规性，虽然有价值，但只代表了通过商品管理计划集中于直接供应链的潜在节约和风险暴露的一小部分。
为什么复杂的采购项目——以及采购转型项目——往往在预测节约成本方面与实际实现的结果相比存在不足?有两个主要原因，乍一看，通常与技术没什么关系:
- 可怜的变更管理
- 技能不足(包括人才不匹配和组织多层次的错位)
采购组织经常不能有效地让利益相关者参与进来(请采购和财务领导注意:简单地从利益相关者那里拿走预算和参与进来是不一样的，至少不是单独的)。当他们不从给定的供应关系中量化他们想要什么，以及这种关系如何影响其他结果(例如，销售)，他们就很难实现项目的结果。但是，对愿望、需求和结果的参与和协调(理想地尽早)是变更管理绝对必要的组成部分。
其次，这给我们带来了采购技能不足的问题。缺乏统一和有效的变革管理的最直接的罪魁祸首之一是，即使在一个集中的采购职能中，也缺乏正确的技能来推动业务的变革——而不仅仅是在一个类别中。外人才可以帮助,但是也可以从企业内引进人才,创建一组共享的高级用户资源的专业采购和市场设计,进而可以使类别领导人专家参与业务和供应商(而不必担心谈判的机制)。
这就把我们带到了技术上，特别是先进的采购如何帮助我们。事实上,如果你跟随本系列到目前为止,你已经知道的技术改变我们的方式追求一个特定的供应链和业务结果——不只是一个特定的事件或谈判,可以产生巨大的影响与利益相关者的能力。
它还解释了为什么首次采购最成功的高级采购方法几乎不可避免地需要第三方专家来实现(除非一个采购组织已经在市场设计和利益相关者/供应商参与领域拥有足够的真正专家资源)。一种思考方式是，市场设计师本质上扮演了一个来源之神的角色。利益相关者/供应商参与的领导者是牧师、牧师、拉比或萨满，他们向羊群讲很多道理，让他们参与进来——也听取他们的采购罪行，但这是另一个话题。
换句话说，很少有公司同时拥有卓越战略采购之神和品类管理部门的成员，至少在这种先进的采购技术首次应用时是不常见的。这就是为什么解决方案提供商喜欢BravoSolution， CombineNet和Iasta一直以来都在支持他们的先进资源工具，为那些需要获得来世信仰的人提供重要服务，并为他们的旅程寻找精神指导。这也是为什么Emptoris(与德勤)和贸易的扩展(与科尔尼合作)也提供真正全面的服务方式。
随着公司越来越熟悉市场设计和利益相关者(和供应商!)影响/参与的角色，他们可以开始自己接管高级采购的缰绳。但在此过程中，他们必须通过渗透和移植来吸收必要的变革管理专业知识和原始人才，以完成和构建复杂的采购项目，这些项目可能会破坏整个供应链，从客户到较低层次的供应商和中间的所有人。
听起来容易吗?当然不是。但在某些情况下，这种方法不仅是理想的，而且是必不可少的。在本系列的最后一篇文章中，我们将探讨一个特别的案例，它让我们注意到高级资源的真正必要性。
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