理解它和采购之间的摩擦

花欢迎另一篇文章来自乔恩·阿切尔重要NPI在管理咨询公司致力于消除超支,电信和运输。

这些年来,我坐在谈判桌上作为一个供应商,作为买家,作为一个顾问,我已经看到,当它和采购一起,会产生摩擦。我口语与多个CXOs,尽管做了最大的努力,已经成功在减轻这些有争议的情况下。事实上,采购变得更加复杂和分散,张力只是变得更糟。

该场景通常是这样的:IT部门认为自己是唯一一个可以理解的复杂性技术购买和随之而来的成熟的销售渠道。它希望自己的It投资的整个生命周期——从供应商选择和协商,来实现和更新。

采购,另一方面,加强对采购过程的控制要求。管理费用和减少风险的重点是采购和承包使用过程驱动的方法。心里的采购主管,采购方式似乎不守纪律。当财务总监要求更大的跨组织成本控制,缺乏严密性是无法忍受的,特别是当它反映不佳对整个采购业务的能力。

事实是,两组是正确的和两组是错误的。这不是平均采购执行更容易理解它的复杂性供应商合同条款和条件比一般的理解过程和严格执行,必须应用于采购流程。常常,IT部门给供应商在谈判中利用过程down-selecting过早或未能基准定价。一样频繁,采购部门对采购过程就像他们对待采购其他花的类别。这种脱节不可避免的转化为超支。

如果今天的企业要有效来源,他们必须和采购之间的桥梁。对大多数公司来说,这意味着嵌入一个采购主管在IT部门。这样采购可以实现更大的知识错综复杂的供应商和合同管理,同时为采购执行最佳实践和过程。一些企业正在采取一个更集中的方法通过创建一个供应商采购管理办公室,在那里和采购资源致力于监控供应商关系,执行合同法规遵循和减轻供应商的风险。

在这两种情况下,我们的目标是明确的。之间的协作和知识共享它将最终的司机和采购成本的控制和减少。与大多数组织目睹它每年支出的增加,它不仅仅是一种改善内部关系;这是一个必要的。