为什么精益六西格玛与采购相关?
“精益”被定义为在制造过程中消除浪费的一种系统方法。精益背后的理念是通过从过程中剔除所有不能给“客户”增加价值的东西来增加价值。一个客户可以是内部的，外部的，或者两者都有，但是当你进一步发展到外部客户，甚至是客户的客户时，价值就会增加。
为什么精益与采购相关?在某种程度上，削减成本会结束，甚至会开始。如果成本全面上升，即使该组织去年超支，那么仅通过拍卖或谈判就无法节省成本。在实体供应链的例子中，降低成本的唯一机会是通过设计或工艺改进来降低生产、存储、运输或锁定的原材料成本。
这就是精益的用武之地。精益使制造等增值过程更加高效(通过消除浪费)，从而从供应链中降低成本——也通过确保活动专注于真正的客户需求来提高效率。
精益在20世纪90年代作为一种进化冲击了制造业丰田生产系统(TPS)是由大野太一和丰田英二在1948年至1995年间开发的早期“准时制”(JIT)生产系统，该系统消除了制造过程中的7种浪费(muda)。
具体而言，TPS处理了制造过程中常见的以下废物:
- 在生产
- 等待
- 不必要的运输(产品)
- 不必要的处理
- 未使用的股票
- 不必要的移动(生产过程中)
- 有缺陷的产品
它通过以下基本原则做到了这一点:
- 持续改进
- (对人)尊重
- 长期的哲学
- 正确的过程(产生正确的结果)
- 人员(和合作伙伴)发展
- 找出根本问题并解决问题以推动组织学习
John Krafcik在他1988年的文章“精益生产系统的胜利”中提炼了这些原则，这篇文章是基于他的硕士论文和麻省理工学院正在进行的持续研究万博体育下载app国际汽车计划．Krafcik创造了“精益”这个词，因为丰田的供应链相对于西方同行来说是多么的精益。正是这项研究形成了这本轰动一时的书的基础《改变世界的机器》这确实将这些概念引入了许多主流企业。
精益和TPS之间的一个主要区别是精益倾向于采用基于工具的方法(“工具”广泛地定义为包括技术甚至软件工具)来改进价值链。另一方面，TPS更多地建立在基于过程的持续改进方法上(即将西方科学方法应用于供应链)。这就是为什么许多精益方法论的订阅者将精益视为一组识别和消除浪费的“工具”的连续应用。这些工具可能包括SMED、价值流映射、Five S、看板和TPM等等。这些特殊工具的使用方法如下:
- 一分钟换模(SMED)或一键换模(ots) -通过更好的工具和工艺设计，减少从一种工具转换到另一种工具的时间，从而快速有效地将制造过程从运行一种产品转换到另一种产品(使用传统制造机器通常需要8个小时，需要重[数吨]邮票等)。
- 价值流映射分析当前工艺状态下的浪费，并为未来的状态进行设计，以消除或至少最小化已识别的浪费
- 5 s(Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) -为效率和有效性组织工作空间
- 看板-基于准时制(JIT)“拉动系统”的上游增值操作信号，该系统根据实际客户需求而不是预测驱动的生产计划进行计划生产
- 全面生产维护(TPM)维护和改善生产系统的完整性，充分利用机器、设备、流程和员工，以提高设备的整体效率
尽管如此，许多“精益”技术(例如看板、拉系统等)与丰田开创的与jit相关的工作联系在一起，但“精益”成为这些概念的一个很好的包装，然后可以应用到其他公司。事实上，其他人确实这样做了，并扩展了知识体系(有时在不同的旗帜下，如JIT)，还包括生产线平衡、单元制造、约束理论(和基于约束的规划)、柔性制造系统(其中SMED是关键技术)、一件件流程等等。这一知识体系也被Schoenberger、Goldratt、Costanza等顾问和思想领袖所扩展。
然而，各种形式的精益不仅创造了一个更大的制造技术工具箱。如果你考虑到供应链的真正起点，你就会发现，它还带来了更强的客户关注。因此，它使供应链与客户的要求保持一致，并提供了一个持续改进的方法，以授权整个劳动力“精益”供应链，并在创造价值的过程中建立更好的质量(即满足/超过客户的要求)。
这种持续质量改进的重点是精益的基础，但它同样是(全面)质量管理原则和实践的基础，这些原则和实践不仅是精益的一部分，也是其他持续改进(CI)框架的一部分。换句话说，精益只是CPO在努力降低成本(通过减少浪费)和提高效率(通过简化流程)时可能作为更广泛工具的一部分使用的一种方法。
在这个由两部分组成的系列的下一部分中，我们将关注精益的“孪生姐妹”:六西格玛。