这是杰里米·史密斯(Jeremy Smith)的三篇系列文章的最后一篇采购管理咨询公司4C与采购，供应商管理的角色变化，以及准确的数据如何优化供应链的价值。
最后两篇关于数据的文章供应链管理和采购能力讨论了拥有支持采购交付和跟踪所需的数据，以及在转变采购在组织中的角色时可以采取的许多方法中的一些方法。本文现在解释了如何将这两种方法结合起来，从传统的类别管理转向在高度重要和增长的领域中采用的更具合作性和协作性的供应商关系管理方法。
我们现在假设一家公司成立了，但是在一个竞争激烈的市场中，他们正在寻找从竞争对手那里获得优势的方法。当成本领先因低利润而变得困难时，产品创新可以让你领先于竞争对手。这可以通过设计部门内部交付，并由供应链实施，或者供应链可以以一种奖励他们帮助驱动转型的竞争性创新的方式贯穿始终。
这是一个复杂的领域，如果留给运营人员，如果依赖供应商，组织可能会面临重大的合同后风险，或者更糟糕的是，如果供应商没有考虑到法律因素，而这种创新被供应商卖给了你的竞争对手，或者供应商垂直整合并成为了自己的竞争对手。这就是采购可以帮助组织超越“正常的”SRM，并显著超越供应商绩效管理(SPM)的地方。这必须是合作完成的，必须是可衡量的，你必须选择合适的供应商来采用这种方法。这就是为什么在开始这一旅程之前，你需要与组织进行数据、文化协调和工作方式的原因。
对于这种情况，我将假设该组织已经确定他们需要供应链帮助来推动其创新或增长。基于这种假设，他们现在需要找到合适的供应链合作伙伴。这是有时没有给予充分考虑的事情。运营涉众将依赖关系，通常是为了方便，或者建议以其能力闻名的供应商。这并不一定是错误的，但更重要的是，你要确保你选择的人与你的动机一致。他们需要有动力在关系上投资，而不是已经与你的竞争对手以一种重要的方式工作，也不是相对较大或较小的购买组织，因为任何即时的环境变化都会改变你们之间的权力动态。这些关系将是多年的，合同需要反映这一点，因此，让采购部门投入评估这些变数将与订约后供应商管理活动同样重要，如果不是更重要的话。
设计商业模式也很重要。在这些讨论和一致的目标(包括同时讨论和同意的sla和延伸kpi)之前，应事先沟通条款和条件。商业模式需要足够灵活，以应对过程中的变化或风险，但在这里，采购的一个关键任务是在内部解释，这种模式的运作将不像传统的合同，有明确定义的责任和指责，但是，商业模式应该建立在相互风险被分离出来，由双方管理的地方，但双方也要投资风险。
根据合同，工作方式应该事先商定，但绩效管理应该是双向的，事先建立商定的沟通渠道，并由来自共享系统的数据支持，如果可能的话。这里的关键原则是协作:共同的目标、共同的责任、协同的工作实践和共享的商业模式。让所有各方都按照协议工作，这可能主要围绕着让买方团队保持正轨，这是采购可以增加价值的地方，因为这在运营利益相关者中并不常见。它也不是所有采购从业人员都具备的技能，而且超出了传统的类别管理技能集。
然而，只有当跟踪进度和效益的数据存在，且采购被视为具有独特技能的同行，以鼓励并使买方和供应商能够协同工作时，这才可能实现。
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