管理风险-增加对采购能力价值的关注(第二部分)

这是Jeremy Smith的三部分系列文章的第二部分采购管理咨询公司4C与采购，供应商管理的角色变化，以及准确的数据如何优化供应链的价值。

这篇文章的为什么数据驱动的供应商管理项目很重要解释了我们如何不能在没有数据的情况下发展采购的角色。我们现在假设我们有合适的数据，所以现在我们的目标是将采购的角色从仅仅是战术转变为更具有战略意义。

新的采购职能的共同障碍是，它们被视为行政性的，是交付的障碍。应对这一问题的一种方法是，先向运营团队提供他们想要的东西，然后在前进的过程中进行小而渐进的改进。这是可行的，我们已经看到了，但它不是很快，也不是特别有影响力。

与其进行大规模的采购转型，不如考虑一种混合的方法，这将使采购更快地交付并带来更多的利益，但在某种程度上采购职能可能不太热衷。它还将引入向供应商关系管理(SRM)或品类管理的下一步。

假设该组织想要低风险、高绩效,而不太担心降低成本在第一个实例中,我们发现协作、跨职能的采购效果最好,确保提高价值没有组织的感觉它是对他们做的与他们做的多。这是一个重要的区别，因为这种文化变化有助于建立对采购活动的接受，而不会让他们觉得这与他们本应做的事情有所不同。

提高运营团队的技能，使他们能够以一种更开明的方式进行采购活动，让采购部门担任内部顾问的主题专家，这种观点在采购转型的早期往往行之有效。随着采购功能接管更多的交易和日常支出领域，它也可以继续在高风险或高价值类别中提供更大的价值。这也开启了关于如何从供应链中实现更多创新的对话，这通常是Goods for Resale (GFR)或处于高增长阶段的公司所关注的话题，这将引导我们进入下一篇文章的主题——供应商关系管理。

我们都有这样的故事，利益相关者告诉我们，他们已经有了很好的价值，我们不可能改进他们所做的，但没有人能量化为什么会这样。对于采购部来说，然后试图利用上述数据证明，他们为什么没有做得像他们认为的那样好，只会使关系处于敌对地位。这可能需要一段时间才能恢复，而且实际上会减慢对采购职能的接受，这就是为什么采购的初始部署采用了一种混合模式，即集中的主题专业知识——为整个机构提供涵盖采购和供应商管理的商业意识培训计划，补充的过程和政策，以利用改进的数据，并提供跟踪和kpi的要求。这也将有助于提高员工保留率，因为人们能够了解自己的具体角色，在一个协作和支持的环境中工作，而不是在一个敌对的工作场所，这反过来将提高整个组织的招聘机会。

一旦采购技能被接受，就可以使用改进的数据跟踪效益，更多的采购能力需求就可以从组织中提取出来，然后模型就可以改变。这将使更多常规的、战术的采购自动化，并由一个中央采购功能支持，可以在核心支出上实施跨职能类别管理，在战略支出领域可以继续使用内部顾问，主题专家，方法。