随着人们对降低供应风险和实施营运资金计划的意识增强，贸易融资越来越多地来到采购和供应链组织。此外，许多采购组织的“购买后付款”(P2P)项目和系统正在进入新的成熟阶段，这些项目和系统可以作为一系列贸易融资举措的基础，首先以批准的发票作为提前付款的触发器。
但从外部看，贸易融资可能很复杂。迄今为止，采购组织在实施项目时通常充其量只是发挥了支持作用。这些计划的范围从与一小部分大型供应商合作的已批准的贸易应付账款融资(供应链融资)到长尾计划——无论正确与否——杠杆卡计划，以接触越来越多的小型供应商。
但是，除了这两种模式之外，还有更多的技术和方法来实现贸易融资。为了评估您是否准备好冒险开发和实施以采购为中心的更广泛的贸易融资战略(即，全面的供应商参与，平衡一系列要素)模型，请问自己以下问题:
- 今天我们的P2P程序有多全面?我们只是在应对间接支出吗(如果是，在什么水平上)?或者，我们是否以一种与电子发票捕获和支付相结合的方式，获取更大比例的订单和非订单支出?
- 应付账款(A/P)是否报告到采购或有虚线关系到采购?
- 采购是否有一套衡量标准，使其与以财务为中心的结果(例如，收入、营运资本管理等)保持一致?
- 我们是否有能力或了解供应商入职活动，以及如何有效地扩展此类计划?
- 我们是否投资了供应商管理工具，包括供应商启用、数据收集和主数据管理——还是由第三方为我们做这些?
- 我们是否有一个基于预先定义的供应基地分割方法的卡片程序?如果是，我们是否测量了供应商对该计划的满意度，供应商是否认为他们被准确地安排到特定的计划中?
- 我们有没有考虑过整个供应链中供应风险管理、支付条件和营运资金的交集?我们是否了解我们的战略供应商的资金来源和渠道(例如，银行关系)?
- 近年来，我们是否在没有充分了解其对特定供应商的供应风险评级和资产负债表影响的情况下，延长了我们供应基地的付款条件?
- 我们是否在供应链金融或发票折扣领域进行了小规模或有针对性的试点项目(例如，按地理位置)?
- 我们是否有一个卓越中心(CoE)负责任何贸易融资项目的设计、实施、培训或持续管理的关键方面?
总的来说，当涉及到评估整体贸易融资准备情况时，这些问题只代表了部分清单，但一个组织如何回答这些问题可以指明方向。作为一个粗略的指导，如果有超过三分之一的人回答“不”，那么就值得后退一步，在进行大规模贸易融资投资之前，考虑一系列核心战略和业务重点、投资以及有针对性的项目。
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