《华尔街日报》最近出版一篇很棒的文章，其中包括接受Facebook的Cio Timothy Campos的采访，该文章为CIO和CPO的CPO提供了一些很棒的课程。不过，最大的一种是承诺选择最适合为客户增加差异化价值的流程的正确方法和工具。对于非战略，后台功能，香草ERP很棒，基于云的ERP甚至更好。但是，对于战略流程，正如坎波斯先生明确指出的那样：“您不能购买其他所有人都拥有的现成解决方案，并希望我们会取得更好的结果。我们发现，调整现成的软件会迫使我们将流程适应工具。我们想做相反的事情：使我们的过程变得更好，更高效，更快。我们的工具是非常有用的。”
这是“ Make vs. Buy 101”，但经常被一家感受的CIO陷入困境：
- 采购是一种后台功能，几乎没有战略影响
- 采购可以通过单个业务申请做
- 该单个应用程序是一个实例ERP套件
对于问题1的问题，CPO需要围绕需要差异化支持的外部客户需求以及供应风险（以及任何需要供应市场智能的过程）建立强大的业务案例，而内部工作流程处理将不会减轻。也很高兴知道CIO的热按钮，并能够为其他IT组织所做的与数字业务策略相关的供应市场智能提供帮助。Your IT category manager and your procurement technology person (i.e., the person in procurement that is responsible for procurement’s IT capability – and partners with IT) should both be actively engaged to make sure the relationship and the internal “balance of trade” between procurement and IT is managed effectively.
采购的最大武器是其内部利益相关者（包括首席执行官）和外部客户。首席执行官希望增长，并负责运营单位和功能，例如销售，营销，研发，工程，客户/现场服务和企业策略组，以实现它。如果采购将其价值提高到进行交易和处理POS之外，它将与这些群体保持一致，以支持增长和创新授权。而且，随着数字业务策略开始解开和重建价值链，将以截然不同的方式重新划定供应基础，因此采购需要在这些努力的前端处于与之保持一致的努力的前端作为“内部渠道合作伙伴”，可以共同满足业务需求。这样的活动可能会涉及大量的定制或半定期解决方案开发，并且是一个很好的发布点进行处理，而不是采购领导的项目，将与“嘿，我需要更好的功能性鼠标”，CIO说的是一个数字，类似于电影中的候诊室现场Beetlejuice。
在本系列的第2部分中，我们将继续参加本系列，并展示Facebook CIO引用的其他Facebook计划如何为其他CIO和CPO提供榜样。