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应用Kraljic模型进行支出分类管理:采购误区13

我们在首席采购官这里继续我们的系列顶级采购神话。当我们解决剩下的十几个误区时，请务必回来查看。

13.应该使用Kraljic模型来定义和管理支出类别

采购和分类管理的一个基本概念是，将您的支出划分为来自类似供应商的相似项目/服务的逻辑组，并调整管理它们的流程。这并不是一个新想法。Peter Kraljic在1983年发表的开创性论文《采购必须成为供应管理》为现代采购组织奠定了基础，他指出战略采购组织应该根据其支出的重要性和买方/供应商市场动态(如Michael Porter(和他的五种力量框架)所建立的市场动态)来划分其供应基础，以便制定有效的采购战略。Kraljic的论文介绍了这个著名的2x2供应商细分矩阵，即消费类别的重要性与其供应市场的“复杂性”之间的关系，以及由此产生的象限利用，战略，瓶颈而且非关键．

30多年后，世界变得更加复杂，但技术和工具也更加复杂。在供应链的需求端，大量复杂的面向客户的“大数据”分析允许企业基于数百个变量对他们的需求和客户基础进行微观细分，通过个性化的产品提供和实时服务获得竞争优势，并确保供应链能够支持这种面向消费者的全渠道模式。然而，当你观察公司如何在供应端执行同样的方法时，大多数采购组织仍然停留在最基本的细分模型中。然而，这种情况在许多方面开始发生变化。只需考虑这些细分和你可能会问自己的问题，以定制您的供应管理流程为基础(提示:所有这些的答案是“是”):

• 供应商的性能:你是否应该根据供应商的表现来对他们进行不同的管理?当某些性能类别(例如，质量、交付、响应性等)的趋势开始改变时，您应该做什么?
• 供应商风险:你是否也应该根据支出类别划分风险识别和缓解活动?你是否应该根据业绩数据和外部市场情报数据，“适当调整”如何监控各种风险类型?许多公司已经从Kraljic 2x2的x轴改变了他们的“复杂性”指标，以代表供应风险，并改进他们如何监控和管理影响供应商质量、交付、灵活性、可行性等的“因果因素”。
• 供应商对你的细分:虽然良好的贸易平衡和依赖比率分析是任何良好采购过程的标准标准，但您认为您作为客户的吸引力(包括您可能通过“反向记分卡”过程从供应商那里寻求的“客户选择”度量)在如何吸引供应商方面也很重要吗?
• 现行法规(及相关的内部合规流程):因为不同的供应商不仅给你带来不同的风险，而且是也受限于基于行业、地域等的高度变化的法规遵循制度，您是否认为您应该只执行真正重要的法规遵循活动，这样您就不会在忽视真正关键的风险的同时对法规遵循进行“检查”?难道您不希望启动供应商管理流程，只要求与真正的客户/法规要求相关的关键信息吗?对于对您提出独特遵从性要求的大客户，您认为向他们展示您如何针对他们的特定需求定制您的供应商管理要求是战略上的差异化吗?
• 采购工作的类型:您是否应该根据需求的性质将采购活动分割?对于直接支出，答案显然是肯定的，但对于间接支出呢?例如，你如何处理巨额的非经常性采购活动，这些活动似乎从天上掉下来(例如，你收购了一家新公司或决定追求一个新的资本支出项目)?那你的低成本“尾部支出”活动呢?您是否应该根据这些不同类型的采购项目来调整您的采购过程和资源(例如，考虑使用第三方)?难道你不能，事实上，将尾支出采购项目视为一个大型支出类别，而不考虑项目和服务本身的性质吗?
• 需求类型(即使是同一物品):我们从“全渠道”客户管理的概念开始了这一系列的问题。那么，你是怎么支持的呢?例如，如果你是一家奢侈品零售商，在店内一般消费使用的包装与直接面向消费者订单的材料清单上使用的包装是一样的，你能做到吗?如果你把供应商管理的库存和复杂的实现纳入等式中呢?你的实体供应和相关方面的细分(例如，按渠道的需求量/可变性)也必须在支出分类中加以考虑。

你懂的。如果你打算基于花费类别的高度多变量性质(即，不只是两个变量)大规模定制你的采购过程，你需要发展你的细分技术，然后有良好的过程和技术，可以管理这种更动态和粒度细分的花费，驱动目标活动(超出采购)，从供应中提取更多的价值。这并不容易，但如果你想要掌握复杂性，而不是屈服于它，你就需要掌握它。