我们最近写过，我们将开始一个关于“非传统智慧”的新系列文章，由我们的首席研究分析师皮埃尔•米切尔传授。万博体育下载app在我们与市场、行业和采购人员的对话中，无论什么吸引我们的眼球，都将是一个需要仔细审查的话题——我们正在寻找更具有挑战性和不寻常的问题，这些问题往往没有被说出来、没有表达出来或没有解决。
今天，我们在回应一个CPO采访中的评论:“目前，在我看来，供应商的选择非常大，专业化太窄。”我们挖掘Pierre的大脑，以更好地理解是什么阻碍了解决方案提供商应对这一挑战。
德勤发布了最新的全球首席采购官调查报告，题为“敏捷:复杂性的解药”。该调查每两年发布一次，旨在评估全球约400家cpo的优先事项、表现、能力、看法、计划和观点。
2019年版的研究重点是复杂性是采购绩效的主要阻力，2021年版的研究重点是敏捷性是解决这种复杂性/风险的关键新兴能力。敏捷性并不是一个新概念，但这项研究从整体上描述了它;继续阅读一些例子，对调查结果的分析，以及2021年版有趣的新变化。
在前一部分中的介绍进入直接材料采购领域(这本身是一个更广阔的直接采购领域)，重点是直接支出分析和设计协作以及早期供应商参与/创新。
在这篇文章中，重点将转移到接下来的五个领域，从产品生命周期管理(PLM)的协作转移到成本管理、供应链和上游源到支付(S2P)应用程序的直接扩展。我们将给出在这些领域表现出色的供应商的例子。
SAP Fieldglass Assignment Management是一种新的解决方案，可以帮助资产密集型行业(如石油和天然气、化工、公用事业)的组织管理由外部工人执行的日常工厂维护工作的执行和会计，该供应商在与Spend Matters的演示中表示。了解更多关于实时跟踪项目、员工、合规和薪酬的好处。我们的分析师给出了他们从演示中得到的关键信息。
电子采购专家BuyerQuest的这篇分析文章着眼于周四新闻的深层含义收购ODP公司。
当很多人想到电子采购，尤其是非战略性的间接采购时，它似乎并不是很令人兴奋。然而，采购实际上可以成为一种秘密武器——不仅可以提高后台办公效率和降低采购成本节约，还可以提高采购对业务的价值，包括支持收入的提高。
一个完美的例子是ODP公司的奇特案例，该公司以前被称为Office Depot Inc.。
多年来，ODP已经意识到并感受到了亚马逊和其他在线零售将其内部零售业务抢走的数字颠覆的威胁。它在几年前就转向了B2B，其B2B业务已经超过了B2C业务，该公司已将自己定位为B2B控股公司，不仅提供B2B办公用品，还提供It(通过其Compucom子公司)，以及其他横向业务服务和垂直解决方案。
它还想阻止史泰博(Staples)最近的竞购(第三次竞购有魅力吗?)，并试图摆脱实体零售领域，这是它脖子上的一个沉重负担，尤其是在疫情期间。(如果你想看我们对史泰博/ODP传奇的最新版本的报道，请参阅下面的相关链接)。
但是，电子采购能有什么帮助呢?
当然，ODP必须使用电子采购本身来提高成本节约和效率，它还必须将其B2B卖方系统集成到各种客户电子采购系统(确切地说，超过100个)。
但是，当ODP可以继续追求现状的时候，为什么要购买像BuyerQuest这样漂亮的小型电子采购供应商(具有一些更广泛的采购到付款功能)?
还有，ODP怎么能吸引普伦蒂斯•威尔逊(Prentis Wilson)呢?威尔逊是B2B领域的资深人士，曾将亚马逊商业(Amazon Business)推向市场，然后离开它去运营Boxed.com——基本上是一个数字版的零售折扣仓库?
原因有三:机遇、战略和数字化。
这不仅仅是像科赫收购Infor这样的事情——如果你深入研究的话，它实际上更有趣，更具有破坏性。我们总是使用场景来让客户思考——比如，“如果亚马逊收购Coupa(或者在这里插入您最喜欢的S2P供应商)会怎么样?”
考虑到刚才发生的事，这可能不仅仅是个假设!
在这篇PRO分析中，我们将探讨为什么这是一个如此重要的战略举措，我们将解决以下问题:
如果您想了解BuyerQuest以及它在采购技术市场上的比较情况，我们建议从这里开始:
周五，白宫在Covid-19情况通报会上宣布，它将援引《国防生产法案》(DPA)，以增加疫苗、家庭测试和更多个人防护装备的生产。该公司还任命蒂姆·曼宁(Tim Manning)为国防供应协调员，帮助监控供应链，努力扭转冠状病毒大流行的趋势。
“直接采购”一词，就像“采购”一词本身一样，对不同的组织有不同的含义。一些人认为“直接”仅指直接材料，而另一些人则包括任何与供应链相关的支出(例如，能源、工具和任何可分配的支出，将流入销售成本或销货成本)和服务，如合同制造或第三方物流。
在流程方面，直接采购组织必须处理与原材料库存管理、供应链风险、供应计划/承诺以及协调PO签发和收据之间的履行所需的入站物流相关的许多“扩展的来源到付款”流程。
许多来源到支付系统(S2P)在这方面略有欠缺，但它们并不支持更深入的供应管理用例，因为它们的数据模型与供应网络、产品结构和供应链计划相关不完整。
在这个花问题PRO系列中，我们将通过以下方式帮助直接采购技术买家和解决方案提供商:
在之前的文章中，我介绍过“支付计划”的概念，传统的来源到支付流程(S2P)的延伸。但是，计划支付工作流通常通过供应链中直接材料的供应计划来实现，但在间接支出管理方面却没有很好地实现。事实上，它甚至从典型的“上游”采购接收过程开始。扩展一下这个糟糕的比喻，它有点像“利益相关者山”上的原始花费池，供养S2P价值流。它从业务计划流程和财务计划流程开始(例如，财务主导的FP&A流程中的预算)，然后通过类别计划、项目计划等将其与供应商支出计划联系起来。
但这并不容易实现!在前一篇文章中，我给出了一个简单的例子，试图获取一个花费立方体(即按成本中心、类别和供应商列出的PO/发票花费历史的行项)，并将其投射出去。如果您有良好的订单管理和合同建模，您可能对未来的支出有一些前瞻性的可见性(如合同续签和全面的订单)，但对于其他情况，您可能做的最好的是在P2P流程中检查的成本中心中反映预算。
这里的诀窍是预测和计划在这些预算中展开的各种支出组合，以及采购在多大程度上可以帮助企业在此过程中从前期支出中获得更多价值。这是真正的支出影响力所在，帮助利益相关者在有限的预算下支持他们的业务成果。
如果采购部门不与财务部门正式管理这一过程，就会导致各种不正常的行为和失调:
正确地进行支出管理意味着从正确的角度开始，并将其视为销售漏斗的镜像。这种“支出漏斗”在业务计划期间主动启动，然后流经类别计划、预算设置(将节省预焙到预算中)、采购/承包，然后进行P2P执行。
不幸的是，这个漏斗中的数据分散在多个系统中，我们一直希望S2P套件提供商(或来自服务提供商或以fp&a为中心的技术提供商的以分析为中心的解决方案)可能能够帮助采购逆流而上，并执行这种“支出计划”。事实上，早在2014年，我们希望:
该系统可以“将形式财务规划的总账视图转换为计划的供应商支出(例如，即将到来的合同续签)和预算所有者将不得不执行的业务规划流程(例如，项目计划与执行，供应计划与执行，等等)。”它需要强大的分析，不仅要在GL分类法、类别分类法和合同组合之间进行映射，而且现在还需要绑定到计划数据中(例如，版本化的场景计划和滚动预算修订)。这种建模并不简单，您需要将以前的历史数据快照集成到FP&A应用程序中存在的前瞻性、时间阶段的规划数据模型中。”
然后我们就等啊等啊。最后，几个月前，我们从GEP那里听说了一个解决方案，他们一直在研究解决这个问题的方法。GEP将其称为“预算支付”解决方案，从本质上讲，它是其核心S2P套件的扩展，该套件解决了我在更广泛的计划支付领域中讨论的大部分问题。
我们参与了多个演示，并讨论了GEP初始客户实现的一些发现。我们正在等待从早期客户那里直接得到更多的反馈，但到目前为止，结果似乎令人印象深刻。GEP计划在不久的将来正式发布这个解决方案，但在这篇Spend Matters PRO分析中，我们将分享一些关于详细问题陈述的见解，以及解决方案如何增加价值(不仅仅是技术)。
考虑到当前的商业环境，良好的规划从未如此重要，这当然包括财务、运营和采购。我们将在这篇文章中探讨“计划支付”的话题，今天晚些时候，在为订阅者撰写的一篇文章中GEP的预算支付方案解决了这一问题．
财务部门应参与业务，将业务计划转化为财务计划，而运营部门则确保价值链顺利运行，采购部门支持这些利益相关者，帮助他们与供应商进行计划，以帮助确保风险最小化，同时价值最大化(并保留现金)。
不幸的是，规划过程是断开的。看看是怎么做到的。
本供应商分析提供了供应情报提供商Prewave，其解决方案，技术，价值主张和市场地位的概述。
COVID-19大流行显然凸显了上游供应状况失去可视性的危险。许多关键供应商受到严重需求减少和内部运营挑战(包括自身供应保证和业务连续性挑战)的威胁。虽然2020年是几乎所有人都想忘记的一年，但一些组织确实看到了一线希望，包括那些提供与供应商/供应链风险和合规(包括软件、服务、数据和情报)相关解决方案的组织。
供应风险解决方案有两个主要的风险管理领域:供应商风险和物理供应链风险(影响供应商站点和供应网络节点之间的供应线)。但是，尽管这些是独立的/重叠的，但它们都需要将供应情报与风险管理工作流程和分析集成在一起(例如，供应网络建模、风险建模、场景规划、风险监测/警报、风险缓解和通过“剧本”进行的恢复计划/执行)。
这种“由外而内”的情报能力是关于精心策划的供应市场情报，它明确地映射到公司的特定风险状况和多层入站供应链，以帮助识别关键供应链的威胁，提高供应链的敏捷性和弹性。供应商特定情报对于从可持续性、社会责任和行业特定GRC问题等更广泛的角度监测关键供应商也很重要。
这种供应情报可以由购买组织手工构建，但通过网络/社区效应不存在规模经济。这就是为什么买家正在考虑使用第三方供应风险情报提供商，这些提供商可以将此类情报集成到买家现有的供应风险和供应商管理流程和应用程序中。
其中一家供应商是奥地利初创企业Prewave(我们最近才接触到这家公司)被列入2020年“未来5大”采购科技初创企业名单)．Prewave并不是一个完整的供应风险管理应用程序套件，而是一个供应链风险情报提供商，它使用训练有素的机器学习模型来识别可能与公司的供应商和相关供应网络相关的潜在风险。
这是我们关于转型的多部分支出问题PRO系列的最后一部分，不仅关注数字采购转型，还关注更广泛的价值链和业务的供应意识转型(即，支出管理和供应管理改善业务管理)。在上一期文章中，我们介绍了:
我们还介绍了我们对亚马逊飞轮(以及Covey的影响模型)的采购适应性，然后列出了一个五阶段转换模型，其中包含嵌入式建议和新兴技术和工具，可以帮助实现转换之旅。
但是，这里还有一章要写，它处理的是“最后一英里”的问题，它将采购战略和转换与堑壕中的实际项目联系起来。当链接不佳时，以下是一些问题:
在最后一期文章中，我们将分享一个简单的五步转换项目评估和实施过程，该过程可用于数字密集型项目(或非数字密集型项目)、战略项目/计划(或增量改进)，以及跨项目转换路线图。它将利用15个维度，可以用来估计特定项目的难度程度(例如，帮助绘制前面讨论的波动图)或用于更广泛的转换。
