COVID-19和其他危机像加州野火的思想对我们许多人来说,一个很大的问题是:在未来将会是什么样子?敏捷的工作环境的最佳实践是什么?
的一部分9月签名活动本周发生,小组讨论题为“大流行后的劳动力的细微差别”帮助回答这些问题。
由黎明Tiura主持,总裁兼首席执行官的团体,小组成员包括:
- 艾米方,副总裁,珠穆朗玛峰的采购和供应商管理集团采购顾问
- 董事总经理Rajeev Karmacharya、战略采购和抵押贷款公司房利美(Fannie Mae)类别管理
- 格雷格•丁尼生CPO垂直地震剖面全球,提供眼保健和眼镜
阅读更多的重要发现签名一天充满采购专业人士的最佳实践和见解COVID-19流行时代。
劳动力频谱
COVID-19大流行之前,总会存在一个光谱的劳动力——从完全100%的时间在办公室里完全远程或在家工作100%的时间。
当谈到组织计划长期在大流行后,方指出,至少有一半的组织计划实施某种形式的混合动力版。
“大多数的组织,或者至少一半,期望的某种混合在家工作和办公空间,”方说。“后续问题总是,我们还是我们的服务提供者节省模型?”,我认为陪审团仍然是。…公司可以长期保存10 - 25%。这些储蓄并不是短期内。这将需要几年。”
Karmacharya补充说,劳动力仍在一些通量的员工何时和如何返回到物理办公室。他说,这个过程将是自愿的,至少分阶段而不是开始到2021年初。
当这一过程开始,小组成员一致认为,在家工作的模型将留在这里,不一定在同一水平上,我们看到今天,但可以肯定的是一些雇主会选择长期保持一些员工在家工作。
在某些情况下,某些角色甚至当在家工作做得更好,Karmacharya说。这个过程分阶段肯定会继续说明需要敏捷的工作环境。
灵活的工作环境
方指出,敏捷意味着不仅各种员工远程工作前进还敏捷,存在一些新的问题,如数据安全、合规和员工福利或因工作过度劳累倦怠。
与员工使用自己的互联网在家里,有添加的信息安全风险。员工在家工作,问题可能出现在感觉一些从来没有离开办公室,甚至可能检查电子邮件和项目结束后典型的转变。
虽然这些存在的一些主要问题,方已在组织中迄今为止在COVID-19大流行,焦点已经减少对员工的实际生产力的问题。
Karmacharya同意生产力本身并没有被他的组织或团队的问题,但部分担忧协作和同化。
灵活的工作环境需要支持员工的福祉也组织的文化。建立和维护一种文化的员工可以更加困难很大程度上是在家里,也不愿当员工在办公室面对面和同化。
员工沟通和灵活性
当涉及到员工参与和沟通,丁尼生说,他的组织已经拿起电话沟通通过定期领导的节奏,相比普通公司和获得更多领导呼吁所有员工。
然而,丁尼生警告电话一对一的重点不仅要业务前进。相反,它应该是“关注个体的需要。我将开始我的一对一的电话,说“你好,你周末过得怎么样?试图让它更私人,你参与的个人和确定如何领导团队可以帮助,”坦尼森说。
Karmacharya和丁尼生都表示,他们的公司介绍了flex调度,以便员工可以解决他们的生活。例如,一些员工可能工作和孩子几个小时在典型的工作日,以确保他们对电子学习在电脑上完成家庭作业。
“有趣的是,当你有一个和个人交谈。他们非常致力于完成这项工作。他们只是希望能够调整自己的计划来管理,”坦尼森说。
多样性和包容性
最后但同样重要的是在团体小组讨论的话题是多样性和包容性。
坦尼森说垂直地震剖面最近聘请了一位多样性和包容性官。当被问及如何垂直地震剖面“出售”多样化的好处,丁尼生回到敏捷的工作环境。
与员工不再需要“geo-fenced”建设,组织现在可以直接地理区域之外聘请人才。这允许您不仅思想的多样性,但是人们有不同的背景和地理位置,甚至全球。
“你想想多样性和包容性,您现在可以聘请人才外你的直接的地理区域。打开了我们的边界从招聘的角度来看。人才的主要+浓缩,多样性的人才当然,”坦尼森说。
增加思想的多样性和包容性总是一个+,不能忽视甚至在危机时期如大流行。
提供更加多样、non-geo-fenced员工进来,界限已不再存在。组件的关键是,尽管这是一个强制改变,我们现在可以看它不再为契机,一个约束。它打开了公司的可能性从人才的角度来看,从多元化的角度来看,丁尼生说。
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