Globality首席营收官Keith Hausmann(个人照片)
在过去几年里，企业买卖服务和商品的方式发生了巨大变化。采购领导者正在迅速重新审视他们的运营模式，并投资于提供持续业务连续性的能力，以及为公司的长期增长定位。
在“人工智能解决方案将采购转变为公司价值的催化剂。”Spend Matters写道，采购部门如何将数字化作为一种有效的手段，以发现新的方法来获得跨部门的可见性，降低成本，提高效率并将风险降至最低。那篇文章的后续人工智能如何极大地改变了服务来源，带来了巨大的商机。
在本文中，全球性首席收入官Keith Hausmann分享了采购领导者可以采取的一些重要行动，这些行动可以成为企业转型的动力，为他们的公司和利益相关者创造新的价值来源。
常见问题
支出很重要:最近，关于采购领导者在公司整体业务运营中发挥更大作用的空前机遇的讨论越来越多。对于采购负责人来说，是否有更大的机会?现在有什么不同?
基思•豪斯曼:首席采购官(CPO)的角色历来专注于成本和供应绩效。现在，它已经稳步扩展到包括解决业务增长、客户获取、可持续性、社会影响、业务敏捷性以及与供应商作为战略合作伙伴合作等问题。随着我们开始看到越来越多的先进的、数字优先的公司将其采购团队视为竞争优势，对该角色的戏剧性重新定义将继续加速。
首先，CPO越来越关注利益相关者的经验和影响力。业务利益相关者在工作场所要求与他们在个人生活中一样的无缝和直观的体验。随着企业采用类似消费者的解决方案用于商业用途，企业的消费化已经变得越来越普遍——采购和采购也不例外。
此外，cpo认识到提供创新产品和服务需要长期的合作伙伴关系。让同一组供应商反复竞争，收紧成本结构，根本无法带来预期的结果。相反，cpo采用的是协商方式。这需要在采购之前和采购过程中积极协作，并与供应商保持持续的战略伙伴关系，特别是那些提供复杂、高价值服务的供应商。
采购主管在公司中处于一个独特的位置，通过他们对大多数业务职能的深入了解，推动整个企业的转型。cpo成功领导全公司变革的能力需要战略、优先事项和流程的重大转变。他们的团队、整个公司的关键利益相关者和供应商的心态也必须改变。最成功的cpo也是变革领导者，他们积极利用所有可用的资源，包括人才、技术和外部合作伙伴。
转型型cpo与同行的区别是什么?
领先的cpo除了成为变革的驱动力外，还为其组织的最高和最低底线带来了前所未有的价值水平。它们的变革影响可能始于采购内部，但它们也有能力触及企业深入价值链的每一个角落。转型型cpo拥有愿景、目标、协作、灵活性和同理心的正确平衡。常见元素包括:
- 一个引人注目的变革平台统一采购、利益相关者和执行团队;这有助于他们理解与他们正在执行的变更相关的目的和价值。
- 人们相信改变是机会而不是威胁．他们对什么是有效的，什么是无效的持开放态度，重视对组织中的每个人都完全透明，以充分利用投资并保持一致。
- 挑战传统的能力寻求不同的做事方式，带领内部和外部的合作伙伴度过不确定的时期。
- 技能与业务涉众协作在公司内部和整个价值链;这包括与不同的商业领袖和外部合作伙伴良好合作，让每个人都专注于共同的成功和共同的目标。这是先进的生态系统管理。
- 培养持续学习的远见同时树立对风险的健康态度，接受可能发生的失败和错误。
- 投资于持续和一致的沟通在被问到之前预测和分享信息。
花费很重要:这听起来像是每个采购领导者都应该追求的东西，但将所有这些元素付诸实践可能很困难。采购领导者如何打破现状，在采购内外为其组织推动有意义的变革?
大胆的思考和对变革的渴望，必须是任何采购变革的前沿。最成功的采购领导者从一开始就意识到，在采购被视为业务利益相关者的战略伙伴之前，需要进行重大的文化转变。
大多数cpo都明白，他们有大量的遗产需要克服，使用他们公司几十年来使用的相同的方法和流程将无法为未来奠定基础。他们正在寻求一种简单、值得信赖的数字化流程，使他们的团队以及与他们合作的所有业务利益相关者和供应商的采购和采购体验完全无缝对接。
尽管检查可能的技术艺术是重要的一步，但采购负责人还需要考虑深入了解客户的声音，以了解他们如何看待他们的流程和技术的敏捷性、准确性和简单性。这有可能唤醒人们对另一种选择的渴望，并展示这种不同体验的积极影响。为了实现这一目标，采购负责人必须在整个公司建立牢固的关系，并愿意果断地对反馈做出反应。
通常，包括IT、人力资源、市场营销和法务在内的业务职能部门对遵守传统采购流程的想法感到畏缩。这可能是一个挑战，因为这些部门负责公司很大一部分的外部支出。在整个企业中，使用技术来管理这些花费通常是不存在的或不一致的。业务领导者希望拥有自主权，这为试图在整个组织中实施改进的采购领导者创造了一个主要的绊脚石。
采购负责人发现自己面临两难境地。他们如何成功地引入一种新的解决方案，使最抗拒的人能够以自主、自助的方式工作，同时遵守采购的指导方针、政策和最佳实践?
一旦采购突破了阻力，用户就能体验到技术如何帮助他们在遵守采购政策的同时，更好地控制自己的时间和决策。精通数字技术的员工通常是帮助所有用户成功转型的关键，因为他们希望获得直观、协作和透明的体验。
一些cpo表示，科技让他们“更像人”。在最好的情况下，它可以增强团队成员所扮演的角色，使他们能够专注于关系管理和创新。这种类型的工作对员工来说更有回报和成就感。它还吸引了新的、更多样化的人才进入采购行业，这对该领域的长期增长至关重要。
当采购负责人将他们的组织从理解转变为行动时，他们应该如何衡量他们的影响?
许多公司通过节约成本和提高效率来衡量采购的成功与否。这些都是相关的基准，尽管它们应该被视为任何强有力的采购计划的筹码。它们并不能带来变革，所以我们的视野必须远远超越它们。
随着越来越多的公司倾向于供应商-合作伙伴模式，最先进的cpo正在采用一套围绕战略合作伙伴-关系管理的新kpi。这些kpi基于采购领导者培养创新和整体业务改进的努力来衡量结果。更复杂的模型也将可用来衡量采购对收入增长、上市速度、客户保留和运营委员会审查的其他关键指标的贡献。
随着对具有尖端能力的供应商的需求不断增加，新的kpi也将出现，以衡量采购在通过供应商基础引入多样化思维和想法方面的有效性。采购团队甚至可以根据他们向供应商提供的创意的多样性来进行评级和补偿。
最终，cpo需要团结他们的整个团队、整个公司的利益相关者、合作伙伴和供应商来实现增长和创新，这样他们就可以摆脱对供应和成本节约的单一关注。挑战是巨大的，但机遇是深刻的，对那些做好准备的人来说是非常有益的。
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