中端市场采购-当前方法的缺陷

与大公司相比，中端市场公司处于明显的劣势——来自Simfoni该公司对其客户在中端市场公司的采购和节约配送能力的分析。

沉迷于顶线增长是可以的，但隐藏在下面的是一个侵蚀利润的供应链，因为它没有得到控制和优化。中端市场公司通过采购效率获得的息税折旧及摊销前利润至少会漏掉5-10个百分点，而它们的大型同行通常会这样做。

而企业管理和支出优化的好坏与营运资本(为企业运营提供资金的现金)有很大关系。哈克特集团(Hackett Group) 2016年的营运资本研究得出结论，现金转换周期中每7天减少一次，就可增加1%的可持续EBITDA利润率。对于一家EBITDA利润率为5%的公司来说，这大致相当于利润增长了20%。

那么为什么会有劣势呢?

从本质上讲，中端市场的采购挑战可以分为三个方面:资源、技术和杠杆。

让我们分别来看看。

资源:

大的组织有大的开支。他们有能力聘请顶级人才，具有很强的品类或产品专业知识，因为他们可以在更大的支出范围内摊销这笔投资。例如，大多数《财富》500强制造企业在包装上的支出高达数亿美元(如果不是数十亿美元的话)，包装专家组成的精英团队深入低成本国家采购塑料袋，挑战纸箱规格，如果投资范围是3亿美元，调查可回收的stillage选项很容易产生10比1的投资回报率。

中等规模的公司仍然具有相同的产品复杂性。他们仍然要把产品装进袋子里，然后再装进箱子等，但有问题的花费可能只是大公司的十分之一，在这种情况下是3000万美元。对于中端市场的公司来说，沉迷于雇佣顶级采购人才和购买特殊软件是不现实的;那些通常被吸引到大公司的人才，在那里他们可以获得高薪，拥有更广阔的机会和一条在小公司根本无法复制的职业道路。

由于中端市场公司无法部署人才和专业知识的水平，也无法达到大型组织管理的覆盖范围，它们无法产生相同水平的ROI。

资源部署要求是相同的，但支出摊销的规模要小一个数量级。

技术:

当然，我们都知道，技术的一个关键角色是简化——甚至是自动化——手工任务。因此，中等规模的公司肯定会有更高程度的技术采用，以弥补上述资源挑战——本质上是更聪明地工作，而不是更努力地工作?

嗯，没那么简单。大多数技术成本并不与公司规模成正比。当然,主要参与者都有一些版本的中端市场提供这些天,但这些解决方案实现较低的价格点的剔除某些功能,可以说是削弱它们的价值给客户,但此外,降价不匹配的大小减少客户。一个收入5亿美元的企业仍将支付大约一半的费用，或者最多是50亿美元客户可能支付的费用的三分之一——当然不是十分之一!因此，即使在技术领域，与大型企业相比，中端市场公司也处于劣势。

此外，采用技术的前提是要有知道要部署什么技术并善于在没有外部支持的情况下实现它的人员。通常情况下，情况并非如此，雇用顾问帮助实施和培训的额外成本负担进一步削弱了采用这种方法的商业理由。

再想想这家私募股权公司拥有的中型市场公司，它有三年的时间来证明EBIITDA的改善——对它们来说，技术方面的长期投资只是一个白日梦。

利用:

中档市场采购的最后一根钉子是由来已久的规模之争。简单地说，用十分之一的花费，你就有十分之一的与供应商讨价还价的能力。这意味着，在同类风险基础上，中端市场公司通常要为同样的项目支付更高的价格。

风险是很重要的一点。当然,中端市场公司不接受相同的道德水平和社会责任作为大型企业,因此他们可以承受更大的风险在采购需求少建立或负责任的供应商,事实上很多做这个生存竞争的一种手段。但这不是一个令人舒适的领域，也不是问题的可持续解决方案。这不仅是一种“摇尾巴的狗”的生存方式，而且随着消费者对企业社会责任(CSR)的质疑越来越多——超越了供应链的第一层——这种方式的日子屈指可数了。

综上所见，中端市场公司的采购前景相当黯淡——缺乏资源、缺乏技术支持和规模杠杆。有什么解决方案可以解决这个难题?

与量杠杆相关的解决方案已经存在一段时间了。GPO(团购组织)模型最初来自于较小的组织对其支出进行分组以获得更好的供应商定价的概念。但历史表明，这种做法对GPO来说效果很好——如今，GPO因“不做太多”而享有相当可观的利润，但对其成员来说就没那么好了，相比之下，GPO的好处已经减少了。这是一个充满了烟雾和镜子的世界，缺乏透明度，甚至没有基本的价格基准。当然，GPO模式并没有解决采购效率问题，因为用户仍然需要去商店才能在结账时享受折扣。

最近，电子市场的兴起提供了更好的透明度，同时仍然致力于创造数量(进而价格)杠杆。最著名的亚马逊业务．但事实上，如果你仔细观察，行业特定的垂直领域，比如采购平台(房地产物业管理)，不仅提供更好的价格，而且提供更具体的产品，以满足该行业的需求，如园林绿化设备和游泳池维护用品。这些市场不仅仅是在总交易量上产生价格折扣。由于在线送货也是免费的，员工花时间开车去商店的节省往往更大。

但即使是市场也有其局限性。根据定义，市场上的产品需要是标准的、经常购买的物品，如油漆、办公设备、标牌、水泵等。这类采购通常占组织交易的80%左右，因此简化采购流程、提高支出可视性和降低价格是向前迈出的很好的一步。但所有这些消费仅占消费总额的20%左右。另外80%是由客户情况所特有的一次性和战略性需求所代表的。

这包括一些项目，如带有特定图纸的加工部件，或带有特定交货地点的燃料，以及为组织的运营模式量身定制的服务水平协议。此外，车辆、包装、保险、制服、资本支出要求、装修……所有这些都会引起一定程度的组织特异性，无法从GPO或市场情况中获得。

另一个选择是完全外包采购。主要采购外包主体如埃森哲咨询公司，IBM和《全球经济展望》他们只对花费数十亿美元的交易感兴趣。在许多情况下，商业案例是基于劳动力套利(即大量廉价劳动力可以以更低的成本做同样的工作)。这几乎不是一个长期可持续的解决方案，甚至与劳动力需求有限的中型组织无关。

到目前为止，大多数中等规模的组织都依赖于雇佣顾问或承包商来解决战略开支问题。ROI意义做首次采购时,但不是商业上可行保留这样的专家在长期的基础上,然后交易实施倾向于衰变由于缺乏合规或成为过时的随时间变化的业务和市场条件。

总之，中型市场公司努力打破现状，受困于次优的采购交易和低效的人工流程，即使他们可能意识到削减开支的机会。

那么，该怎么办呢?

Simfoni一段时间前根据我们与中型公司和大型公司合作的经验发现了这个问题。

在Simfoni，我们的方法是提供按需采购模型，将三个关键特性全部组合在一个解决方案中:技术、内容、共享服务资源。

我们部署的第一部分是一个市场领先的分析平台。我们以分析支出开始每一个客户参与。除了识别从杠杆、整合、优化等方面产生的节省机会之外，我们使用分析来配置我们的技术平台以满足客户的需求。我们根据自己的市场信息对当前价格进行基准，任何我们不支持的经常购买的商品都被添加到我们的目录中，关于首选供应商的数据被用于填充我们平台中的数字分类卡。这是一个非常详细的练习，但它允许我们设计一个特定于个别组织需求的采购平台。只有在此完成之后，解决方案才可以向用户推出。

我们解决方案的核心是一个市场。覆盖超过25万个SKU的市场提供最常购买的标准物品的杠杆定价，如办公设备、IT硬件、个人防护用品、清洁材料、营销耗材等。大约80%的中端市场公司的需求可以直接通过这里采购。

坐在市场“顶部”的是我们的采购台。简单地说，如果你在市场上找不到东西，用户就会被自动引导到一个申请工具，在那里，请求可以提交给一个买家团队。明智的做法是，公司只在资源被使用时才为其支付费用。没有员工坐在那里等待处理订单——这是一种按需模式——这使得它非常划算。在我们的终端，我们根据类别组织我们的买家，这也使他们成为各自领域的专家，所以根据产品的价值和复杂性，部署适当的技能水平，以确保以最具成本效益的方式采购商品或服务。我们确实有一个客户通过我们的采购部门订购了一批巴士!

采购台本身使用一个自动采购平台，该平台使用机器学习将请求自动转换为RFP。发布RFP本身就是一件轻而易举的事，因为我们已经通过分析将首选供应商存储到系统中，同时系统也会选择候选供应商来推动竞争。

在这个技术/内容/资源模型旁边运行的是一个类别管理员团队，每个类别管理员都是他们所选领域的主题专家。我们通过在多个有燃料需求的客户中部署燃料专家来克服资源效率的挑战，而不是试图在同一个客户中分散一个人在多个类别中工作。

通过这种方式，一个中端市场组织突然可以接触到30多名采购专家，但只根据通过该系统的支出金额支付标准费用。由于我们拥有自己的技术平台，我们不需要预先收取高额的许可费、设置费和执行费，并且可以在客户参与期间摊销成本，并确保费用的支付符合节约实现，以避免任何利益滞后。

结论:

与销售和营销工作不同，采购完全在您的控制范围内，通过正确的分析，收益是相当可预测的。由Simfoni提供的按需采购具有零前期资本投资，并立即产生净节约实现;作为可持续的股东价值创造来源，中端市场公司最终肯定会理解这两个好处。

Stefan Dent是Simfoni USA的总经理。